Senin, 30 April 2012

SISTEM PRODUKSI


SISTEM MANAJEMEN PRODUKSI


      Tugas Matakuliah
       SISTEM PRODUKSI
Semester Gasal TA 2011/2012

Oleh:


                       1. Marianus Triasendi Dengi      122080139
                       2. Satria Mulya                             122090067
                       3. Afreza Yoshfandani                122090085
                       4. Singgih Sumarsono                122090086
                       5. Winda Cipta Puspita R           122090145




 Jurusan Teknik Industri
Fakultas Teknologi Industri
UPN “Veteran” Yogyakarta








BAB I
Sistem Manufaktur MRP II

1.1              Pendahuluan

Produksi adalah pembuatan sesuatu yang baru, baik tangible (produk) maupun intangible (servis yang menghilang tepat pada saat mereka diciptakan). Dengan demikian, produksi adalah proses yang mengubah input menjadi barang atau jasa.production. belakangan ini bahkan ‘ide’ yang intangible dapat dimasukkan ke dalam jenis produksi.
Manufaktur adalah proses produksi dari barang yang berwujud (produk); ini adalah proses sejarah dasar, yang telah berlangsung selama beberapa ribu tahun. Hal-hal manufaktur disini, merupakan sarana dasar ekssistensi manusia, menciptakan kekayaan bangsa, member kontribusi terhadap kebahagiaan manusia dan perdamaian dunia.

1.1.1        What is Manufacturing Resources Planning?

Manufacturing Resource Planning (MRP II) adalah sebuah metode untuk perencanaan efektif dari seluruh sumber daya pada perusahaan manufaktur. Hal ini terdiri dari bebrapa fungsi saling terkait, seperti:
1.      Strategi dan Perencanaan Bisnis
2.      Manajemen Permintaan
3.      Penjualan dan Perencanaan Operasi (S&OP, disebut juga Production/Agregregate Planning)
4.      Master Production Scheduling (MPS) dan Rough-Cut Capacity Planning
5.      Material Resources Planning (MRP I)
6.      Capacity Resources Planning (CRP) dan Vendor Requirement Planning (VRP)
7.      Sistim Pendukung Pelaksanaan untuk Kapasitas dan Material [Shop Floor Control (SFC), dan Purchase Planning and Control]
Cloose loop MRP II dapat dilihat pada Gambar 1.1.

MRP II adalah sebuah pendekatan untuk perencanaan managerial, pelaksanaan, dan pengendalian dari aktivitas produksi. Hal ini berintegrasi dalam loop tertutup atau sikap umpan balik, peramalan permintaan, rencana produksi, jadwal produksi, aktivitas pengendalian produksi, dan perencanaan pembelian dan kontrol. Software MRP II dapat menghubungkan kebutuhan informasi dari seluruh fungsi dan departemen, termasuk pembelian, akuntansi, penggajian, pemasaran, teknik, aktivitas pengendalian produksi, dan perencanaan managerial umum, pengukuran, evaluasi, dan kontrol.

1.2              Elemen-Elemen MRP II

Pada seksi berikut akan dijelaskan berbagai elemen pada sistem Manufacturing Resources Planning (MRP II). Seksi tersebut menjelaskan secara singkat berbagai fungsi pada sistem MRP II untuk mamberikan gambaran aliran informasi pada sistem MRP II system dengan tatanan dimana aliran informasi tersebut benar-benar terjadi. Pengetahuan mendetail tentang MRP I seharusnya dilakukan sejak awal. Akan tetapi, ini mengganggu urutan dimana berbagai fungsi MRP II harus diketahui. Sehingga, sebuah kompromi tercipta dengan memasukkan studi rinci dari MRP I sejak dalam gambaran itu sendiri sehingga seluruh proses MRP I dapat dipahami sejak awal tanpa mengganggu urutannya.

469px-MRP2.jpg
Gambar 1.1. Cloose loop MRP II

1.2.1        Master Production Scheduling (MPS) dan Final Assembly Scheduling (FAS)

Master Production Scheduling mengembangkan data (jadwal) menunjukkan produk mana yang harus diproduksi berapa banyak, dan kapan. Artinya, MPS adalah pernyataan produksi oleh barang, tanggal, dan kuantitas untuk sepanjang sistem perencanaan meluas. Jadwal tersebut terbatas oleh strategi bisnis dan rencana produksi dan menjalankan semua rencana rinci operasi. MPS juga memperhitungkan pertimbangan kapasitas, material, dan keterbatasan penjual bersama dengan keputusan manajemen (kebijakan dan pedoman) untuk memastikan bahwa jadwal yang dikembangkan adalah valid dan realistis. MPS adalah versi disagregrasi dari rencana produksi dan harus menyimpulkan semuanya.
Master Production Scheduling berada diantara peramalan penjualan dan Material Requirements Planning (MRP I). Tujuan utamanya adalah untuk melakukan kontrol atas perubahan rencana sehingga perubahan kebutuhan konsumen dapat terpenuhi sejauh mungkin, sambil menjaga gangguan, baik pada lantai pabrik maupun MRP I, pada tingkat yang dapat diakomodasi.
Final Assembly Schedule, menurut Dictionary APICS, is a schedule of end items to finish the product for specific customers’ orders in a make-to-order or assemble-to-order environment. Hal ini disebut juga sebagai finishing schedule karena mungkin melibatkan operasi selain perakitan akhir, tetapi mungkin juga pencampuran, pemotongan, pengepakan, dsb. Dalam beberapa situasi, proses perakitan mungkin melibatkan operasi sub-perakitan, penyelesaian, pengecatan, dan / atau bahkan fabrikasi tidak termasuk dalam system MRP I. Aktivitas tambahan ini akan terdaftar pada routing dan harus diselesaikan pada lead-time yang ada.

1.2.1.1              Pengantar Master Production Scheduling (MPS)

Master Production Schedule (MPS) didefinisikan sebagai jadwal bangun terantisipasi untuk barang akhir manufaktur atau opsi produk oleh kuantitas per periode perencanaan (disebut time buckets). Ini melambangkan apa yang direncanakan perusahaan untuk memroduksi dinyatakan dengan konfigurasi spesifik, kuantitas, dan tanggal. Otorisasi untuk menghasilkan produk harus diterjemahkan ke dalam MPS. MPS itu sendiri merupakan daftar dari:
·         Item Akhir (Produk) atau Sub-Perakitan (Modul Standar) yang akan Diproduksi
·         Kuantitas dari Tiap Item yang akan Diproduksi, dan
·         Ketika Mereka Siap untuk Pengiriman
MPS bukanlah teknik kontrol atau sebuah sistem. Melainkan, repersentasi informasi logis untuk pembuatan keputusan. MPS akan menyorot konflik yang hanya dapat diselesaikan oleh manusia. Jika MPS telah dilakukan dengan benar, maka seluruh sistem dapat dimanfaatkan untuk mencapai tujuan manajemen (Naraimhan et al. 1995)

1.2.1.2              Tujuan Master Scheduling

·         Mengembangkan data (MPS) untuk menjalankan rencana mendetail (MRP II)
·         Menjadi penengah keinginan konsumen dengan fasilitas, material, dan kemampuan penjual
·         Memberi cara membuat janji pengantaran terpercaya dan mengevaluasi efek perubahan jadwal
·         Mengkoordinasi rencana dan tindakan dari seluruh fungsi organisasi dan mengukur performanya
·         Menyediakan manajemen dengan cara otorisasi dan control seluruh semberdaya dibutuhkan untuk mendukung fasilitas terintegrasi
·         Menjadwal order produksi dan order pembelian untuk item MPS

1.2.2        Rough-Cut Capacity Planning (RCCP)

Untuk memeriksa rencana produksi yang dikembangkan pada proses S&OP dan memastikannya dapat dicapai, orang-orang menggunakan bentuk singkat dari perancangan kapasitas yang disebut Rough-Cut Capacity Planning. RCCP menyajikan tes kewajaran dari kapasitas yang dibutuhkan untuk mencapai rencana produksi dan / atau AMPS pada detail tingkat menengah. RCCP cenderung kasar dan siap tetapi sederhana dan cepat digunakan. Hal ini biasanya digunakan untuk melihat dari beberapa bulan hingga beberapa tahun ke depan. Master schedulers membutuhkan cara cepat untuk mengakses kelayakan dari setiap usulan perubahan pada rencana dan RCCP dikembangakn untuk tujuan tersebut. Teknik teknik RCCP bervariasi pada tiap perusahaan, tetapi kebanyakan menggunakan dua unsur penting: Identified Critical Resources dan Load Profiles.
Capacity Requirement planning (CRP) pada tingkat ini mungkin dilakukan hanya untuk sebuah item ‘repersentatif’ untuk grup family pada manufaktur tingkat keluarga secara keseluruhan dan tidak untuk tiap item pada grup tersebut, disediakan, item representatif dengan kapasitas rata-rata benar ada. Jika tidak, analisis RCCP yang lebih akurat harus dibuat dengan mengevaluasi rencana item-specifik sebagaimana dinyatakan di MPS. Selain itu, hanya metode prakiraan, yang lebih sederhana, cepat, dan lebih baik yang digunakan. Karenanya, hal ini disebut perencanaan kapasitas ‘potong-kasar’ (RCCP). Melalui pengalaman, perusahaan mengembangkan tingkat presisi RCCP yang layak dan sesuai dengan kebutuhan mereka. Jadwal Induk Produksi atau Master Production Schedule (MPS) adalah sumber informasi utama dari rough-cut capacity planning. Kebutuhan kapasitas pada MPS dapat diperkirakan dengan satu dari beberapa teknik berikut:
1.      Capacity Planning Using Overall Factors (CPOF).
2.      Capacity Bills (Bills of Resorces).
3.      Resource Profiles.
Teknik-teknik tersrbut menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk memodifikasi tingkat sumberdaya dari perencanaan material dalam jarak menengah untuk memastikan eksekusi efisien MPS.

     capacity_planning_template_v110.png

Gambar 1.2. Contoh Grafik RCCP

Rough-cut capacity plan can be calculated from either the production plan or the MPS. The production plan would be used when the items in an S&OP family are similar. If, however, the number of hours of key resources required for the different items of S&OP family are significantly different, then a resource profile is needed for each MPS item.
Most companies with flow-type manufacturing use RCCP only. This includes most process manufacturers and Just-In Time (JIT) companies with extensive use of kanban to control the movement of material.
Almost all companies start with RCCP. Generally, this is because they implement MRP II in stages with the first stage consisting of RCCP, MPS, and MRP I modules.

1.2.3        Material Resources Planning (MRP I)

The material resources planning (MRP I) is a computerized inventory control and production planning system. It is responsible for scheduling the production of all items beneath the end item level. It recommends the release of work orders and purchase orders, and issues rescheduling notices when necessary.
(Russel and Taylor III, 1998)

1.2.3.1              Perkembangan Material Resources Planning

1956 :  Beberapa ahli produksi dan pengendalian persedian bertemu di Cleveland, Ohio (USA) dan membentuk American Production and Inventory Control Society (APICS).
1961 :  Joseph Orlicky mengembangkan MRP I pada JT Case Company.
1970 :  APICS menerbitkan buku pegangan Production and Inventory Control edisi pertama. APICS juga memutuskan untuk mendirikan Curriculum and Certification Council untuk mengembangkan kriteria untuk menguji pengetahuan seseorang dalam Production and Inventory Control (PIC) dan untuk menghargai sertifikasi profesional dibidang tersebut.
1972 :  Pemeriksaan yang pertama diberikan untuk penetapan Certified in Production and Inventory Management (CPIM).
1973 :  Pemeriksaan yang pertama diberikan untuk penetapan Certified Fellow in Production and Inventory Management (CFPIM).
1974 :  Oliver Wight menerbitkan Production and Inventory Management in the Computer Age dimana dia menjelaskan kekurangan dari sistem informal dan alasan untuk mengembangkan formal, bahan komputerisasi dan mendistribusikan perencanaan kebutuhan dan kendali. Dia juga menguraikan bagaimana MRP I mungkin dapat diperluas menjadi logistic umum dan sistem manajemen sumberdaya, yang dia baptis sebagai Manufacturing Resource Planning atau MRP II.
1975 :  Orlicky memerbitkan bukunya MRP – Material Resource Planning dimana dia menjelaskan logika komputansi formal untuk perencanaan kebutuhan bahan. Buku tersebut direvisi oleh Plossl dan diterbitkan pada 1994, Orlicky’s Material Requirements Planning.
1991 :  APICS membawa sertifikasi ke tingkat berikutnya dengan membuka program Certified in Integrated Resource Management (CIRM). Program CIRM dirancang untuk membantu mengubah ahli manufaktur dari individu spesialis menjadi pemimpin terorganisasi dengan memberi 13 pengetahuan tentang fungsi bisnis dalam organisasi manufaktur dan bagaimana mereka berintraksi.
1995 :  APICS mengenalkan Pengujian-Berbasis-Komputer (CBT) untuk program CPIM dan CIRM.
Pada 1997, APICS memiliki lebih dari 70,000 member, dan lebih dari 52,000 CPIM, diatas 2000 CFPIM, dan lebih dari 1500 CIRM gelar telah dianugrahkan.

1.2.3.2              Tujuan dan Penerapan MRP I

a)      Menentukan Kebutuhan untuk Mendukung MPS
Tujuan utama dari MRP I adalah untuk menentukan komponen apa yang dibutuhkan untuk memenuhi MPS dan, menghitung kapan komponen tersebut harus tersedia berdasar pada lead-time. Dan harus menetapkan:
·         Apa yang harus di-order        
·         Seberapa banyak harus di-order
·         Kapan di-order
·         Kapan jadwal untuk pengiriman

b)      Mempertahankan Inventori Serendah Mungkin
Salah satu tujuan MRP I adalah untuk mempertahankan inventori pada tingkat serendah mungkin. MRP I melakukan ini dengan menentukan kapan komponen barang dibutuhkan dan menjadwalkannya untuk tersedia saat dibutuhkan, tidak dini dan tidak nanti. Jadi, pada MRP I, material mentah tidak dibeli atau komponen tidak dirakit hanya mereka ‘mungkin’ akan dibutuhkan. Secara teoritis, cara ideal untuk menjalankan sistem MRP I adalah dengan zero safety stock dan zero safety lead time. Lebih lanjut di MRP I, pengendalian inventori adalah proaktif, bukan reaktif. Sistem mengantisipasi kebutuhan inventori dan merencanakannya jauh sebelumnya.
c)      Penjadwalan Produksi
MRP I adalah sistem inventori pertama yang melihat bahwa bahan mentah, komponen, dan barang jadi harus ditangani secara berbeda. Dalam proses perencanaan tingkat inventori dari bahan mentah, komponen, dan barang jadi, sistem MRP I telah merencanakan:
a.       Kegiatan pembelian (untuk bahan mentah atau komponen),
b.      Kegiatan manufaktur (untuk sebagian komponen dan perakitan), dan
c.       Jadwal pengiriman (untuk barang jadi).
Sehingga, sistem MRP I adalah lebih dari sistem pengendalian inventori, melainkan juga menjadi sistem penjadwalan produksi.
d)     Menjaga Jadwal Valid dan Up-to-date
Satu dari beberapa kepastian dalam lingkungan manufaktur adalah hal-hal jarang sekali berjalan sesuai rencana seperti pesanan datang terlambat, pelanggan mengganti pesanan, komponen habis, pemasok terlambat mengantar mesin rusak, pekerja tidak datsng, desain diubah, dan seterusnya. Dalam dunia yang terus berubah ini, sebuah rencana pemenuhan kebutuhan harus dapat menambah, menghapus, mengedit, mempercepat, delay, dan merubah pesanan. MRP I cukup perubahan-sensitif dan reaktif memiliki kemampuan untuk menjaga jawal tetap valid danup-to-date.
e)      Sangat Berguna pada Lingkungan Manufaktur yang Kompleks dan Tidak Pasti
Industri manufaktur dengan produk yang kompleks, yang membutuhkan koordinasi dari komponen produksi, merasa MRP I sangat berguna. MRP I didesain untuk perencanaan produk cukup kompleks yang membutuhkan lebih dari dua level pada BOM. MRP I mungkin tidak cocok untuk produk dengan hanya melibatkan operasi perakitan tunggal dari bahan-bahan yang tidak memiliki kegiatan sub-rakitan, dan tidak menggunakan bahan baku selain bahan yang digunakan langsung pada perakitan akhir, ketika terdapat servis pasar-akhir yang membutuhkan perencanaan. Alasan untuk situasi tersebut, adalah tidak ada struktur produk yang perlu untuk exploded dan netted, dan software pendekatan komputer lain mungkin lebih tepat dan sederhana.
Keunggulan dari MRP I akan lebih jelas ketika lingkungan manufaktur lebih kompleks dan tidak pasti. Lingkungan manufaktur dimana pesanan pelanggan tidak menentu, tiap pekerjaan mengambil langkah berbeda pada system, lead-time tidak pasti, jatuh tempo bervariasi, butuh sebuah sistem informasi seperti MRP I untuk melacak pekerjaan berbeda dan mengkoordinasikan jadwal mereka. Ini merupakan karakterisitk batch, atau job shop processes. Terakhir, MRP I juga berguna pada tipe industri seperti ATO.

1.2.3.3              Dari MRP I ke MRP II

MRP I mewakili sistem disagregasi pada MPS kedalam jadwal order pembelian dan produksi untuk komponen. MRP I adalah terobosan besar dalam Perencanaan Manufaktur dan Kontrol (MPC) yang dibuat memungkinkan oleh akses komputer acak dan sistem manajemen database. Pada awalnya sering disebut sistem ‘launch and forget’, sejak tidak ada mekanime untuk mengupdate informasi MRP I pada order yang dirilis.

1.2.3.4              Closed-Loop MRP

Karena lingkungan dimana MRP I bekerja sangat dinamis, yaitu, karena kuantitas pesanan dan perubahan due date tidak jarang, maka muncullah kebutuhan untuk mengupdate tanggal jatuh tempo dan status pesanan setelah pesanan diberikan. Sejak MRP I dapat digunakan untuk mengupdate due date untuk produksi dan pembelian melalui perencanaan ulang, MRP I juga digunakan sebagai teknik setting-prioritas dinamis untuk penjadwalan dan eksekusi shop floor dan vendor operations. Menambahkan kemampuan timbal balik ini, yang tidak lain adalah penambahan kemampuan replanning pada MRP I menghasilkan ‘closed-loop MRP’. Belakangan ini, semua sistem adalah closed-loop, dan kata ‘closed-loop’ tidak perlu disebutkan secara spesifik.
Lalu, MRP I awalnya dikembangkan tanpa cek kapasitas atau input dari departemen lain. Closed-loop MRP termasuk cek kapasitas dimana digunakan secara iterative dengan MPS dan MRP I, untuk menghasilkan jadwal yang layak.

1.2.4            Capacity Requirements Planning (CRP)

Output dari proses MRP I yang melibatkan komponen manufaktur merupakan jadwal tentative dari rilis order pabrik. Capacity Requirements Planning (CRP) menganggap rencana permintaan ini, bersama dengan kerja yang sudah dalam proses, untuk mengevaluasi ketersediaan sumberdaya—perlengkapan dan / atau tenaga manusia—dalam waktu yang tepat untuk mengeksekusi rencana dengan cara mendetail daripada yang mungkin dengan menggunakan RCCP. CRP menunjukkan laporan yang menunjukkan kapasitas dibutuhkan oleh workcenter dan dengan selang waktu, untuk benar benar menjalankan rencana MRP I.
Kalkulasi CRP cukup mendekati kalkulasi RCCP. Tetapi, daripada menggunakan rencana produksi atau MPS, seperti dilakukan pada RCCP, CRP menggunakan rencana material, penerimaan terjadwal, dan order yang direncanakan di MRP I. Dan bukannya menggunakan profil sumber daya, CRP menggunakan routings (tagihan proses) dan file workcenter sebagai input evaluasi. CRP melibatkan pembentukan rencana kapasitas individu untuk tiap grup mesin, jalur, atau laborskil untuk perencanaan horizon penuh berdasar material plan mendetail. Termasuk kebutuhan kapasitas untuk kerja yang sudah diproses sebagaimana kebutuhan kapasitas dari permintaan terantisipasi dari semua bagian.
Beban dan kapasitas harus dibuat seimbang dengan mengatur kapasitas atau mengatur beban. Jika terjadi kekurangan atau ketidakseimbangan pada sumberdaya tersedia, maka, antara sumberdaya yang harus disesuaikan, atau rencana MRP I harus direvisi, atau MPS mungkin harus diganti. Prosedur CRP mungkin menggunakan teknik Machine Loading (sekarang kadaluarsa) dan Production Smoothing.

1.2.4.1              Machine Loading

Machine loading adalah akumulasi dari workcenter, mesin, atau grup mesin dari jam jam yang dihasilkan dari penjadwalan operasi untuk pesanan dirilis oleh periode waktu. Machine loading berbeda dengan CRP karena tidak menggunakan perencanaan order dari MRP I tetapi beroperasi sepenuhnya dari order dirilis. Ini mungkin terbatas karena visibilitas terbatas sumberdaya (Cox III and Blackstone Jr, 1998).

1.2.4.2              Production Smoothing

Cukup sering terjadi, dalam periode waktu bean kerja melebihi kapasitas produksi untuk memenuhi due date yang ditetapkan oleh pasar. Fungsinya untuk menurunkan beban kerja, sehingga masih dalam lingkungan eksternal dari lingkungan sistem produksi manufaktur.

1.2.5                     Bill of Material (BOM)

1.2.5.1               Pengantar

Bill of Material adalah daftar dari semua komponen—barang, bahan, atau material—dibutuhkan untuk memproduksi barang akhir atau produk atau salah satu dari sub-perakitannya. Adalah daftar dari semua sub-perakitan, komponen, dan material mentah yang menuju perakitan induk, menunjukkan tiap kuantitas yang diperlukan untuk dirakit. Menunjukkan berapa banyak material yang diperlukan dan bagaimana urutannya untuk memproduksi sebuah produk, menyorot hubungan orangtua-anak yang ada diantaranya.

bom_gl1.gif
Gambar 1.3. Format BOM


A listing of all the sub-assemblies, intermediates, parts, and raw materials that go into a parent assembly showing the quantity of each required to make an assembly.
(APICS Dictionary)

1.2.5.2              Fungsi BOM

·         Mendefinisi Produk
·         Penggantian Kontrol Teknik
·         Cocok untuk Peramalan Pilihan
·         Dasar untuk Konfigurasi Kendali Selama Penerimaan Pesanan
·         Dasar untuk Menyatakan Mps dengan Angka Terkecil
·         Dasar untuk Logika Peledakan MRP I
·         Digunakan Dalam Perencanaan dan Senjadwalan
·         Dasar untuk Persiapan Routing dan Perencanaan Kapasitas
·         Dasar untuk Perhitungan Biaya Produk
·         Memfasilitasi Penyimpanan File Secara Efisien dan Menyegaran File
·         Memfasilitasi Perencanaan Spare Parts
·         Bentuk Dokumentasi yang Diserahkan ke Pihak Berwenang
·         Bentuk Pertahanan dari Penyesuaian Kewajiban
·         Dapat Digunakan untuk Melacak Eskalasi Signifikan atau Mengurangan Klaim Jaminan pada Perubahan Teknik Signifikan Tertentu


1.3                  Masalah Terkait dengan MRP II

Sebuah implementasi MRP II yang sukses berarti manajemen atas menjalankan perusahaan melalui MPS, inventori masih dibawah kendali dan performa pengantaran sangat baik. Meskipun perusahaan yang telah menerapkan MRP II secara hari-hati telah melihat peningkatan dramatis dalam tingkat customer service levels (meningkat 33%), inventory levels (menurun 40%), dan production costs (menurun 20%). Meskipun, MRP II masih belum mencapai sukses yang dijanjikan diawal tahun 1970an. has never fully achieved the successes that promised in the early 1970. Promosi berlebihan MRP I sebagai sebuah ‘sistem’, bukan hanya sebagai elemen perencanaan utama mengalihkan pehatian dari penerapan Master Production Scheduling (MPS) dan mengantar CRP untuk merencanakan sumberdaya dibutuhkan untuk menunjangnya. MRP II sangat bergantung pada timbalbalik data yang efisien dan staff yang sangat disiplin.
Alasan utama dibalik masalah MRP II telah diasosiasikan dengan:Proses implementasi, dan Ketidaksesuaian antara konsep konsep tertentu MRP II dan realita manufaktur.

1.3.1        Implementasi Masalah MRP II

·         Sistem Manajemen yang Belum Terkembang,
·         Kurangnya Komitmen Manajemen Atas,
·         Kurangnya Pendidikan MRP II Untuk Pengguna Sistem,
·         Data yang Tidak Akurat,
·         MPS Dikelola Secara Buruk,
·         Kecanggihan Teknologi / Tambahan Opsi Mewah,
·         Kurangnya Kendali Pengguna,
·         Implementasi Konsumsi-Waktu Proses Payback Tertunda,
·         Masalah Perilaku

1.3.2        Mismatch Antara Konsep MRP II dan Realita Manufaktur

·         Rencana MRP II Akan Kebutuhan Material Lebih Dulu,
·         Kapasitas Belakangan,
·         Lead-Time Dalam Sistem MRP II Adalah Baku,
·         Kebutuhan Pelaporan Pada MRP II Berlebihan,
·         Eksekusi Kemampuan MRP II Terbatas

1.3.3        Manfaat dan Prospek MRP II

·         Perancangan Kemampuan yang Sangat Baik,
·         Sentralisasi dan Koordinasi,
·         Simulasi Kemampuan,
·         Persyaratan Standar untuk Informasi Manufaktur Tersedia,
·         Disiplin yang Lebih Besar,
·         Lebih Transparan (Penghapusan Batas Fungsional),
·         Perencanaan Cash Flow yang Lebih Baik,
·         Peningkatan Respon pada Kebutuhan Konsumen,
·         Peningkatan Komunikasi dengan Konsumen,
·         Penurunan Dalam Biaya Investasi Uang dan Ruang,
·         Keuntungan Tidak Langsung

1.4                 Peran MRP II Pada Proses Manufaktur

Untuk bertahun tahun dalam awal pengembangan tubuh pengetahuan inventory and control, industry proses yang disebut yakin bahwa mereka berbeda dari kerja logam, kayu, dan plastik bahwa ajaran APICS tidak dapat diterapkan pada mereka. Sementara itu benar bahwa sangat sedikit proses industri termasuk dalam job shop dan kategori pekerjaan intermiten, perbedaan antara berulang dan berlanjut untuk pabrik tertentu sering sewenang-wenang—lebih berdasar pada tradisi dari realita.
Pada kenyataannya, persamaan antara proses dan industri lain jauh lebih banyak daripada berbedaannya. Perencanaan dan kontrol operasi produksi dilakukan berdasarkan data melibatkan penggunaan fasilitas dan pergerakan material. Sistim struktur dan data dalam salah satu kategori produksi diatas sangat sedikit dipengaruhi oleh perbedaan pada material, proses, dan servis pasar.




BAB II
Sistem Produksi Just In Time

2.1              Pendahuluan

JIT merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya apabila ada permintaan (pull system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta dan hanya sebesar kuatitas yang diminta. Filosofi JIT digunakan pertama kali oleh Toyota dan kemudian diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur dijepang
Bila JIT merupakan suatau filosofi manajemen operasi yang berusaha untuk menghilangkan pemborosan pada semua aspek dari kegiatan-kegiatan produksi perusahaan. Sasaran utama JIT adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan cara menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai bagi suatu produk.Just in Time (JIT) didasarkan pada delapan kunci utama, yaitu:
·         Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
·         Memproduksi dengan jumlah kecil
·         Menghilangkan pemborosan
·         Memperbaiki aliran produksi
·         Menyempurnakan kualitas produk
·         Orang-orang yang tanggap
·         Menghilangkan ketidakpastian
·         Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

2.2              Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk

Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada:
  • Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya,
  • Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk,
  • Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa),
  • Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung,
  • Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses,
Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional dapat dilihat pada bagian berikut:

2.2.1        JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional

Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull).Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi:
·         Persediaan Rendah
·         Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner
·         Filosofi TQC (Total Quality Control)

2.2.2        JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead

Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal.Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.

Tabel 2.1. Perbandingan JIT Dengan Sistem Produksi Tradisional
JIT
TRADISIONAL
Sistem Pull-through
Persediaan tidak signifikan
Sel-sel pemanufakturan 
Tenaga kerja terinterdisipliner
Pengendalian mutu (TQC)
Dsentralisasi  jasa
Sistem Push-through
Persediaan signifikan
Berstruktur departemen
Tenaga kerja terspesialisasi
Level mutu akseptabel (AQL)
Sentralisasi jasa

 

2.2.3        Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT

Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.

2.2.4        JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa

Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi.Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.

2.2.5        Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung

Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:
·         Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang
·         Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap

2.2.6        Pengaruh JIT pada Penilaian  Persediaan

Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan.Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan  persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya:
·         penetapan harga jual berdasar cost-plus,
·         analisis trend biaya,
·         analisis profitabilitas lini produk,
·         perbandingan dengan biaya para pesaing,
·         keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb

2.2.7        Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan

Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang
Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi.Hal ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular.lagi pula, karena  ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.

2.2.8        Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT

Dalam metode  proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya.JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.

2.2.9        JIT dan Otomasi

Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya  dengan  pemilikan  teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk :
·         menaikkan kapasitas produksi,
·         menaikkan efisiensi,
·         meningkatkan mutu dan pelayanan,
·         menurukan waktu pengolahan,
·         meningkatkan keluaran
Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual.sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi.beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.

2.2.10    Penentuan Harga Pokok Backflush

Penentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut:
·         Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana
·         Setiap produk ditentukan biaya standarnya
·         Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan

2.3              Persyaratan-Persyaratan JIT

Terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi pemerapan JIT:
·         Organisasi Pabrik: Pabrik dengan sisitem JIT berusaha untuk mengatur layout berdasarkan produk. Semua proses yang diperlukan untuk membuat produk tertentu diletakkan dalam satu lokasi
·         Pelatihan/Tim/keterampilan : JIT memerlukan tambahan pelatihan yang lebih banyak bila dibandingkan dengan system tradisional. Karyawan diberi pelatihan mengenai bagaimana menghadapi perubahanyang dilakukan dari system tradisional dan bagaimana cara kerja JIT  yaitu
o   Membentuk Aliran/Penyederhanaan : Idealnya suatu lini produksi yang baru dapat di setup sebagai batu ujian untuk membentuk aliran produksi, menyeimbangkan aliran tersebut, dan memecahkan masalah awal
o   Kanbal Pull Sistem : Kanbal merupakan system manajemen suatu pengendalian perusahaan, karena itu kanbal memiliki beberapa aturan yang perlu diperhatikan
o   Jangan mengirim produk rusak ke prosess berikutnya
o   Proses berikutnya hanya mengambil apa yang dibutuhkan pada saat dibutuhkan
o   Memproduksi hanya sejumlah proses berikutnya
o   Meratakan beban produksi
o   Menaati instruktur kanban pada saat fine tuning. 8. Melakukan stabilisasi dan rasionalisasi proses
·         Visibiltas/ pengendalian visual : Salah satu kekuatan JIT adalah sistemnya yang merupakan system visual. Melacaknya apa yang terjadi dalam system tradisional sulit dilakukan karena para karyawan mondar-mandir mengurus kelebihan barang dalam prosess dan banyak rute produksi yang saling bersilangan
·         Eliminasi Kemacetan : Untuk menghapus kemcetan, baik dalam fase setup maupun dalam masa produksi, perlu dilakukan beberapa pendekatan yang melibatkan tim fungsi silang. Tim ini terdiri dari berabagi departemen, seperti perekayasaan, manufaktur, keuangan dan departemen lainnya yang relevan
·         Ukuran Lot Kecil Dan Pengurangan Waktu Setup  : Ukuran lot yang ideal bukan ukuran yang terbesar, tetapi ukuran lot yang terkecil. Pendekatan ini pendekatan ini esuai bila nesin-mesin digunakan untuk menghasilkan berbagai bagian atau komponen yang berbeda yang digunakan proses berikutnya dalam tahap produksi
·         Total Productive Maintance  : TPM merupakan suatu keharusan dalam sisitem JIT. Mesi-mesin membersihkan dan diberi pelumas secara rutin, biasanya dilakukan oleh operator yang menjalankan mesin tersebut
·         Kemampuan Proses, Statistical Proses Control (SPC), dan Perbaikan Berkesinambungan
Kemampuan proses, SPC, dan perbaikan berkesinambungan harus ada dalam pemanufakturan JIT, karena beberapa hal: Pertama, segala sesuatu harus bekerja sesuai dengan harapan dan mendekati sempurna. Kedua, dalam JIt tidak ada bahan cadangan untuk kemacetan perusahaan dan Ketiga, semua kondisi mesin harus bekerja dengan prima.

2.4              Startegi Penerapan Just in Time

Ada beberapa strategi dalam mengimplementasikan JIT dalam perusahaan, antara lain:
·         Startegi Penerapan pembelian Just in Time Dukungan, yaitu dari semua pihak terutama yang berkaitan dengan kegiatan pembelian, dan khususnya dukungan dari pimpinan.Tanpa ada komitmen dari pinpinan tersebut JIt tidak dapat terlaksana
·         Mengubah system, yaitu mengubah cara mengadakan pembelian, yaitu dengan membuat kontrak jangka panjang dengan pemasok sehingga perusahaan cukup hanya memesan sekali untuk jangka panjang, selanjutnya barang akan dating sesuai kebutuhan atau proses produksi perubahan kita
Startegi penerapan Just in Time dalam system produksi.Penemuan system produksi yang tepat, yaitu dengan system tarik yang bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan dengan menghilangkan sebanyakmungkin pemborosan.Penemuan lini produksi yaitu dalam satu lini produksi harus dibuat bermacam-macam barang, sehingga semua kebutuhanpelanggan yang berbeda-beda itu dapat terpenuhi.Selain itu lini produksi tersebut dapat menghemat biaya, biaya bahan, persediaan, dan sebagainya. JIT bukan hanya sekedar metode pengedalian persediaan, tetapi juga merupakan system produksi system produksi yang saling berkaitan dengan semua fungsi dan aktivitas.

2.5              Keuntungan Keuntungan JIT

·         Waktu set-up pada gudang dapat dikurangi. Dengan pemotongan waktu dan biaya ini akan membuat perusahaan lebih effisien, dan perusahaan dapat lebih fokus untuk perbaikan pada bidang lainnya
·         Aliaran barang dari gudang ke produksi akan meningkat. Beberapa pekerja akan fokus pada daerah pekerjaannya untuk bekerja secara cepat
·         Pekerja yang menguasai berbagai keahlian digunakan secara lebih efisien
·         Penjadwalan produk dan jam kerja karyawan akan lebih konsisten
·         Adanya peningkatan hubungan dengan pemasok
·         Persediaan selalu dipertahankan untuk menjaga produkstivitas pekerja dan bisnis akan fokus pada turn over

2.6              Kanban

2.6.1        Definisi kanban

Kanban dalam bahasa jepang berarti "Visual Record or Signal". Sistem produksi JIT menggunakan aliran informasi berupa kanban yang berbentuk kartu atau peralatan lainnya seperti bendera,lampu dan lain-lain. Sistem kanban adalah suatu sistem informasi yang secara harmonis mengendalikan "produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan" dalam tiap proses manufakturing dan juga diantara perusahaan. Menurut Taiichi Ohno, “Kanban adalah suatu alat untuk mengendalikan produksi", yang digunakan dalam mengendalikan aliran-aliran material melalui sistem produksi JIT dengan menggunakan kartu-kartu untuk memerintahkan suatu work center memindahkan dan menghasilkan material atau komponen tertentu.

2.6.2        Persiapan Pra Kanban

Sebelum melakukan sistem kanban perlu dilakukan persiapan-persiapan dengan baik. Dalam SPT, penerapan sistem kanban didukung oleh persiapan-persiapan yang meliputi
Ø  Pelancaran Produksi
Ø  Memperpendek Waktu Penyiapan
Ø  Tata Letak Proses
Ø  Pembakuan Pekerjaan atau Operasi
Ø  Autonomasi
Ø  Aktivitas Perbaikan

2.6.3        Fungsi dan Aturan Kanban

Menurut Yasuhiro Monden secara terperinci sistem kanban digunakan untuk melakukan fungsi sebagai berikut
Ø  Perintah
Kanban berlaku sebagai alat perintah antara produksi dan pengiriman. Kanban yang dituliskan merupakan suatu alamat yang menginformasikan proses sebelum tempat penyimpanan komponen yang telah diolah, dan menginformasikan proses yang sesudah tempat komponen yang dibutuhkan
Ø  Pengendalian diri sendiri untuk mencegah over production
Sistem kanban merupakan mekanisme pengendalian diri sendiri sehingga memungkinkan tiap proses melakukan penyesuaian kecil terhadap pasokan untuk jadwal produksi bulanannya karena adanya fluktuasi permintaan bulanan
Ø  Pengendalian Visual
Sistem kanban barlaku sebagai alat untuk pengendalian visual karena bukan saja memberikan informasi numerik, tetapi juga informasi fisik dalam bentuk kartu kanban
Ø  Perbaikan Proses dan Operasi Manual
Penggunaan sistem kanban untuk membantu perbaikan operasi sangat dibutuhkan karena peningkatan produktivitas mengakibatkan perbaikan keuangan sehingga memperbaiki perusahaan secara keseluruhan
Ø  Pengurangan Biaya Pengelolaan
Sistem kanban juga berfungsi mengurangi biaya manajemen dengan membantu mengurangi jumlah perencanaan menjadi nol








BAB III
Sistem Produksi Berbasis Theory of Constrains

3.1              Pendahuluan

Optimized Production Technology (OPT) diperkenalkan secara luas oleh  E. Goldratt melalui bukunya The Goal: A Process of Ongoing Improvement  yang ditulis  pada tahun 1986. Konsep OPT menekankan  pada optimasi  pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga metoda ini juga dikenal dengan nama  Theory of Constraints (TOC). Metoda yang dikembangkan ini masif bersifatumum dan logika berpikir dari metoda ini dapat diterapkan untuk memecahkan permasalahan dalam berbagai sistem, selain sistem produksi.
Metoda inimenekankan untuk memaksimalkan throughput  dengan persediaan dan biayaoperasional yang minimum.Troughput  didefinisikan sebagai aliran uang yangmasuk ke perusahaan, sehingga tujuan suatu perusahaan untuk menghasilkanuang dapat tercapai. Goldratt menentang suatu organisasi yang memiliki tujuanmenyerap tenaga kerja, menaikkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar,mengembangkan teknologi, dan menghasilkan produk yang berkualitas, karenatujuan-tujuan tersebut tidak menjamin kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan dan hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan yang sebenarnya.
Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen  constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan. Dasar pemikiran TOC adalah  perusahaan memiliki constraint dan harus dimanajemen sesuai constraint  tersebut. Suatu constraint dapat diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang menghalangi suatu sistem untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif terhadap tujuannya
Filsafat manajemen yang dikembangkan oleh Dr Eliyahu Moshe Goldratt. Menurut Goldratt kekuatan rantai, proses, atau sistem bergantung pada link yang paling lemah. TOC sistemik dan berusaha untuk mengidentifikasi kendala untuk sistem sukses dan efek perubahan yang diperlukan untuk menghapusnya. Dr Goldratt dan TOC luas dikenal dengan penerbitan 1984 Goldratt's novel The Goal.
Dalam suatu proses pelaksanaan konstruksi tentunya terdapat berbagai masalah dan halangan yang beraneka ragam serta kondisi yang berbeda antara satu proyek dengan proyek yang lainnya. Fakta ini memicu munculnya teori – teori yang lahir dari kondisi yang ada ini. Beberapa dari teori ini bahkan diambil dari luar dunia konstruksi namun dicoba untuk bisa di implementasikan ke dalam dunia konstruksi. Theory of Constraint adalah salah satu dari sederetan teori tersebut dan berhasil digunakan dalam dunia industri. Theory of Constraints adalah suatu teori yang memfokuskan perhatian manajer pada kendala yang memperlambat proses produksi (Blocher et al, 2000). Mengingat konstruksi juga merupakan suatu bentuk dari industri maka dicoba untuk mengimplementasikan teori ini kedalamnya.

3.2              Pengertian

Theory of Constraints adalah teknik yang di gunakan untuk menngkatkan kecepatan dalam proses produksi. Ukuran didefinisikan dengan cara yang berbeda untuk tiap-tiap perusahaan. Sebagai contoh Waktu siklus produksi (cycle time, lead time) umumnya didefinisikan sebagai berikut:
Waktu siklus produksi =         jumlah waktu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman pesanan tersebut
The theory of constraints recognizes that the performance of any organization is limited by its constraints. The theory of contraints than develops a specific approach to manage constraints to support the objective of continous improvement
(Hansen and Mowen, 2000:826)

Dari definisi tersebut, TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan, kemudian mengoptimalkan pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk memaksimumkan throughput dan meningkatkan keuntungan.

3.3              Tujuan

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi
·         Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.
·         Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput
·         Beban operasi adalah  seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput
Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Karakteristik manufaktur yang cocok: TOC sendiri merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menganalisis constraint yang ada dalam suatu perusahaan sehingga hampir semua perusahaan cocok menerapkan sistem ini. Namun, ada satu karakteristik manufaktur yang tidak cocok dengan sistem ini yaitu karakteristik “make to order”.

3.4              Penerapan TOC

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
  • Berdasarkan asalnya
1.      Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2.      Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
  • Berdasar sifatnya
1.      Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2.      Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
  1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
  2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
  3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.
Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
  1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.
  2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.
  3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.

3.5              Langkah-Langkah TOC

Ada lima langkah TOC yang digunakan untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan proses pengambilan keputusan dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Langkah-langkah tersebut menurut Hansen and Mowen adalah sebagai berikut:
o   Mengidentifikasi kendala yang berpengaruh dalam proses produksi
o   Mengeksploitasi sumber daya yang berkendala
o   Menyesuaikan aktivitas pada sumber daya yang tidak berkendala dengan aktivitas yang berkendala
o   Memaksimumkan penggunaan sumber daya yang berkendala dan upaya mencari jalan untuk mengatasi kendala tersebut
o   Memantau proses produksi yang sudah dibenahi dan memulai pencarian kendala baru yang mungkin muncul
Orientasi TOC ke arah output dari seluruh sistem, daripada melihat pada unit diskrit atau komponen. lima fokus dengan langkah langkah yang membantu mengidentifikasi kendala terbesar yang overshadows semua orang lain. langkah ini merupakan sebuah proses secara berulang. seperti yang diperkuat sebagai salah satu kendala dalam waktu dekat ini, orang berikutnya yang paling lemah dan link yang menjadi kendala yang menjadi prioritas yang harus ditangani. dengan demikian , dari sebuah sistem yang masih berlangsung proses perbaikan itu adalah praktik bisnis yang diterapkan pada bagian dari perusahaan tersebut.

3.5.1        Sepuluh Aturan Dasar TOC

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:
1.      Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi.
  1. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.
  2. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas.
  3. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.
  4. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
  5. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
  6. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
  7. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
  8. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.
10.  Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total)

3.6              Jenis-Jenis Konstrain

Jenis jenis konstrain pada OPT terdiri dari:
·         Internal Konstrain
Berada di dalam sistem, seperti kapasitas mesin, lingkungan kerja dll.
·         Eksternal Konstrain
Berada di luar sistem, seperti peluang pasar, pemasok, dll.
·         Konstrain Fisik
Dapat dilihat secara jelas, seperti kapasitas mesin, layout, kecepatan produksi, dll
·         Konstrain Non-Fisik
Tidak dapat dilihat secara jelas, seperti peraturan pemerintah, kebijakan perusahaan, cara pikir manajer, permintaan pasar, dll

3.7              Drum Buffer Rope (DBR)

Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstraindan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalandrum-V-6 buffer-rope (DBR). Sistem penjadwalan DBR juga digunakan dalamsynchronous manufacturing yang diperkenalkan oleh Umble dan Srikanth,(1996).
Drum buffer rope merupakan metode yang digunakan TOC dalammengatur aliran produksi. Langkah awal dalam mengatur aliran produksi adalah membuat rencana produksi. Dalam membuat rencana produksi perludiperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi permintaan pasar, terdapatcukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup kapasitas sumber daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya adalahmenentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (
Capacity Constraint  Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat rencana produksiakhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master ProductionSchedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagaidrum.Gangguan dan variansi selalu ada dalam proses manufaktur. Untuk memenuhi janji kepada konsumen digunakanbuffer (penyangga). Sedangkanrope melambangkan titik kendali yang menentukan kapan suatu bahan bakudilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR dapat dianalogikan sebagaideretan anggota pramuka yang sedang berbaris, seperti pada gambar dbawahini.




http://htmlimg2.scribdassets.com/7qvbozmpq8gtz37/images/7-d9ad2d678e.jpg
Gambar 5.1. Ilustrasi Pendekatan

3.7.1 Buffer atau penyangga terdiri dari 2 macam, yaitu:
1. Time buffer,
yaitu waktu yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk melindungi laju produksi(throughput)sistem dari gangguan yang selaluterjadi dalam sistem produksi.
2. Stock buffer,
yaitu produk akhir maupun produk antara yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk memperbaiki kemampuan menanggapisistem produksi terhadap permintaan, sehingga sistem mungkin untuk menyelesaikan produk di bawah waktu penyelesaian normalnya

3.8              Prinsip Kerja dan Metode Kontrol OPT
Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu proses yang membatasi throughput. Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.
Prinsip Kerja OPTPrinsip kerja OPT:
Yaitu non bottleneck bekerja pada utilitas tertentu untuk mendukung kelancaran bottleneck , pada saat yang bersamaan mencegah terjadinya kenaikan persediaan (work in process) dan bottleneck  bekerja pada utilitas 100 %.







Hubungan antara bottleneck  dan non bottleneck :

http://htmlimg4.scribdassets.com/7qvbozmpq8gtz37/images/13-0bda302d9f.jpg

Gambar 5.4. Hubungan sumber bottleneck dan non bottleneck (Browne, 1988)


3.9  Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

               Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:
  • Menurunkan biaya modal dalam persediaan.
  • Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.
  • Mengurangi resiko keusangan.
  • Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

3.10  Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)
Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang
ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

 

  
BAB IV
Sistem Produksi Berbasis Proyek

4.1              Pendahuluan

4.1.1        Sejarah

Manajemen proyek merupakan salah satu disiplin ilmu yang telah dikembangkan dari beberapa bidang aplikasi seperti konstruksi sipil, teknik dan aktivitas pertahanan berat. Dua tokoh yang dikenal sebagai nenek moyang dalam perkembangan ilmu manajemen proyek adalah Henry Gantt, yang memperkenalkan penggunaan Gantt Chart dalam melakukan perencanaan dan pengontrolan aktifitas proyek, serta Henry Fayol dengan teori “5 fungsi manajemen” yang merupakan pengetahuan dasar terkait manajemen proyek ataupun manajemen program. Karya kedua tokoh tersebut disebut-sebut sebagai cikal bakal tools yang digunakan dalam manajemen proyek modern. Filosofi perencanaan dan pengendalian produksi pada proyek yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan proyek, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik (Manarisa, 2011).

4.1.2        Tujuan

a.       Menunjukkan hubungan tiap-tiap kegiatan terhadap keseluruhan proyek.
b.      Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
c.       Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.
d.      Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara mencermati hal-hal kritis pada proyek.

4.1.3        Karakteristik

Karakteristik manufaktur yang cocok untuk sistem produksi berbasis proyek adalah untuk Engineer to Order. Pada proyek khusus memerlukan waktu bulanan, atau tahunan biasanya dibuat diluar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan adalah menetapkan guna menagani banyak pekerjaan dan sering kali dibubarkan pada saat proyek telah selesai. Manajemen proyek besar mencakup tiga fase :
a.       Perencanaan : Ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
b.      Penjadwalan, Ini menghubungkan orang, uang, dan supplies ke aktivitas khusus dan menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya.
c.       Pengendalian, Disinilah perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas, dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk menepati waktu dan permintaan biaya.

Karakteristik proyek:
a.       Memiliki tujuan spesifik dan batas waktu
b.      unik atau agak asing bagi pekerja
c.       berisi tugas-tugas yang saling terkait kompleks yang memerlukan keahlian khusus
d.      Bersifat sementara tapi penting untuk perusahaan

4.2              Pengertian

Proyek merupakan rangkaian tugas-tugas yang berkaitan dan diarahkan menuju output yang besar. Suatu bentuk organisasi yang baru, dibuat untuk meyakinkan program yang telah ada terus berjalan mulus/lancar atas dasar hari ke hari sementara proyek yang baru diselesaikan secara lengkap. Ini disebut dengan organisasi proyek. Organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk mengumpulkan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk waktuu yang terbatas untuk menyelesaikan proyek tertentu atau tujuan. Biasanya adalah struktur organisasi temporer yang dirancang untuk mencapai hasil dengan menggunakan ahli luar perusahaan.
Organisasi proyek berfungsi dengan baik pada saat :
1.    Pekerjaan bisa didefinisikan dengan tujuan tertentu dan tanggal batas waktunya
2.    Pekerjaan itu unik, atau sesuatu yang tidak lazim atas organisasi yang sudah ada
3.    Pekerjaan itu memuat tugas saling berkaitan yang kompleks yang membutuhkan keahlian tertentu
4.    Proyek bersifat temporer tapi sangat penting/kritis terhadap perusahaan

4.3              Alat atau Tools yang Dipakai

PERT dan CPM merupakan dua teknik jaringan yang banyak dipergunakan dan perlu dibicarakan secara singkat, memiliki kemampuan untuk memperkirakan hubungan utama dan kegiatan yang saling terkaitan dalam proyek yang rumit. Penjadwalan yang selalu dikomputerisasi, PERT dan CPM memiliki batasan dalam diagram Gantt yang lebih mudah. Bahkan dalam proyek besar, diagram Gantt dapat dipergunakan sebagai ringkasan status proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan lain

4.3.1        Project Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT merupakan suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan produksi serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek.
Manfaat PERT:
1.      Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek.
2.      Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan.
3.      Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek.
4.      Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.
5.      Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.
Contoh PERT Probabilitas: Suatu proyek kapal selam mempunyai waktu penyelesaian yang diharapkan 40 minggu, dengan suatu simpangan baku 5 minggu. Apa mungkin dapat menyelesaikan dalam waktu 50 minggu atau lebih sedikit?
Converting to Standardized


Gambar 4.1. Distribusi Normal

Obtaining the Probability

Gambar 4.2. Standardized Normal Probability

4.3.2        Critical Path Method (CPM)

Metode jalur kritis (CPM) adalah teknik langkah demi-langkah untuk proses perencanaan yang menentukan tugas-tugas penting dan tidak penting dengan tujuan untuk mencegah masalah waktu-frame dan kemacetan proses
CPM secara luas dipergunakan untuk manajemen proyek. Secara ringkas langkah-langkah CPM adalah sebagai berikut
1.      Pendefinisian proyek ke dalam bentuk kegiatan-kegiatan dan peristiwa-peristiwa.
2.      Penyusunan suatu network diagram yang menunjukkan hubungan antar-kegiatan yang sesuai dengan proyek tersebut.
3.      Penentuan perkiraan lama waktu setiap kegiatan.
4.      Perhitungan lama waktu yang dibutuhkan untuk setiap lintasan (path) yang terdapat di dalam network (disebut Analisis Waktu Proyek).
5.      Penentuan rencana kebutuhan sumberdaya (termasuk biaya) untuk setiap kegiatan di dalam proyek untuk mencapai tujuan proyek (disebut Analisis Sumber Daya Proyek).
Lintasan yang memiliki total waktu dari hasil perhitungan langkah keempat diatas disebut sebagai lintasan kritis (critical path), artinya untuk waktu-waktu kegiatan dari seluruh item pada lintasan ini adalah kritis terhadap batas waktu penyelesaian proyek. Jumlah dari waktu-waktu kegiatan pada lintasan kritis tersebut disebut expected mean time of critical path (Tg). Sedangkan lintasan yang lain akan menimbulkan kelebihan waktu (slack). Slack ini berkaitan dengan suatu lintasan yang memiliki perbedaan antara (Tg) dengan total waktu pada lintasan tersebut
·          Simbol-simbol yang digunakan
Simbol-simbol yang digunakan dalam sebuah network diagram terdiri atas dua sampai tiga macam. Ketiga macam simbol tersebut adalah anak panah yang melambangkan antara dua peristiwa. Simbol-simbol tersebut adalah sebagai berikut:
1)      Anak panah (Arrow) menyatakan sebuah kegiatan. Nama kegiatan dicantumkan dicantumkan ditas anak-anak panah dan lama kegiatan ditulis dibawah anak panah. Anak panah selalu digambarkan mulai dari kiri kekanan dengan kepala anak panah disisi kanan. Ekor anak panah ditafsirkan sebagai kegiatan awal, sedangkan kepala anak anah ditafsirkan sebagai akhir atau kegiatan yang sudah selesai.
2)      Lingkaran (Node) menyatakan sebuah kejadian atau peristiwa (event). Event didefinisikan sebagai pertemuan dari satu kegiatan atau beberapa kegiatan. Lingkaran tersebut dibagi atas tiga ruangan, yaitu sebagai berikut:
a)      Ruang sebelah atas, menyatakan nomor peristiwa yang dapat berupa n, i, atau j.
b)      Ruang sebelah bawah kiri merupakan tempat bilangan yang menyatakan nomor hari (untuk satuan waktu hari) yang merupakan saat paling awal suatu peristiwa mungkin terjadi.
c)      Ruang sebelah bawah kanan merupakan tempat bilangan yang menyatakan nomor hari (untuk satuan hari) yang merupakan saat paling lambat suatu peristiwa boleh terjadi
Gambar 4.3. Simbol CPM
Keterangan:
i                       = nomor peristiwa.
SPAi                = saat paling awal peristiwa n mungkin terjadi.
SPLi                = saat paling lambat peristiwa n boleh terjadi.
3)      Anak panah terputus-putus melambangkan hubungan peristiwa.
·        Hubungan Antarsimbol
1)      Anak panah dengan lingkaran yang melambangkan hubungan kegiatan dan peristiwa.
2)      Hubungan antara anak panah terputus-putus dengan lingkaran yang melambangkan hubungan antar dua peristiwa
Gambar 4.4. Hubungan antar simbol CPM

Kesimpulan yang diperoleh adalah sebagai berikut:
a.       Bila i terjadi, maka X bisa mulai.
b.      Bila X mulai, maka i pasti terjadi.
c.       Bila X selesai, maka j pasti terjadi.
d.      Bila j terjadi, maka X pasti selesai.
·         Peristiwa kritis, Kegiatan kritis, dan Lintasan kritis
a.       Peristiwa kritis adalah peristiwa yang tidak mempunyai tenggang waktu atau SPA (saat paling awal) sama dengan SPL (saat paling lambat). Jadi untuk kegiatan kritis SPL dikurangi SPAsama dengan nol
b.      Kegiatan kritis
Kegiatan kritis adalah kegiatan yang sangat sensitif terhadap keterlambatan, sehingga bila sebuah kegiatan kritis terlambat satu hari saja, sedang kegiatan-kegiatan lainnya tidak terlambat, maka produksi proyek akan mengalami keterlambatan selama satu hari. Sifat kritis ini disebabkan karena kegiatan tersebut harus dimulai pada satu saat (tidak ada mulai paling awal dan tidak ada mulai paling lambat) dan harus selesai pada satu saat (tidak ada selesai paling awal dan tidak ada selesai paling lambat). Kegiatan yang bersangkutan secara formulatif:
SPAi = SPLi
SPAj = SPLj
Kegiatan kritis ini harus mulai pada suatu saat awal saja dan harus selesai pada saat   akhir saja dan tidak ada alternative saat lainnya, maka berlaku rumus:
SPAi + Tij = SPAj
SPLi + Tij = SPAj
Keterangan:
SPAi = saat paling awal peristiwa dari kegiatan.
SPAj = saat paling awal peristiwa akhir bersama seluruh kegiatan.
SPLi = saat paling akhir peristiwa dari kegiatan.
SPLj = saat paling akhir peristiwa akhir bersama seluruh kegiatan.
Tij   = lama kegiatan dari node i ke node j
c.       Lintasan Kritis
Lintasan kritis dalam network diagram adalah lintasan yang terdiri atas kegiatan-kegiatan kritis, peristiwa-peristiwa kritis, dan dummy (panah terputus-putus). Dummy hanya ada dalam lintasan kritis bila diperlukan. Berdasarkan prosedur dan rumus untuk menghitung umur produksi proyek lintasan kritis, maka dapat disimpulkan bahwa:
1)      Umur lintasan kritis sama dengan umur produksi proyek.
2)      Lintasan kritis adalah lintasan yang paling lama umur pelaksanaannya dari semua lintasan yang ada
·         Umur produksi proyek
Lama kegiatan adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian kegiatan produksi proyek, yaitu mulai dari saat awal pada saat kegiatan mulai dikerjakan sampai dengan saat akhir pada saat kegiatan akhir dikerjakan. Dua faktor penentu lama kegiatan adalah
1)      Faktor teknis, yang termasuk adalah volume pekerjaan, sumber daya, ruangan jam kerja per hari.
2)      Faktor non teknis, yang termasuk adalah banyaknya hari libur, banyaknya cuaca yang tidak memungkinkan penyelenggaraan kegiatan tersebut, dan lain-lain
·         Pembuatan bagan balok (Gantt Chart)
Salah satu metode penyusunan jadwal yang tertua adalah menggunakan bagan balok atau gantt, yang dibuat oleh H.L. Gantt. Bagan ini disusun dengan maksud utama mengidentifikasi unsur waktu dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri atas waktu mulai, akhir, dan saat pelaporan. Keuntungan yang didapat dari pemakaian metode ini adalah sebagai berikut
1)      Sederhana, mudah dibuat dan dipahami. Oleh karena itu, Gantt chart bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan produksi proyek.
2)      Dapat menggambarkan jadwal (perencanaan) suatu kegiatan.
3)      Kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
4)      Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai untuk perencanaan dan pengendalian produksi proyek pada aspek yang lebih luas
Contoh pembuatan Gantt Chart  dapat dilihat pada Tabel 4. 1.

4.3.3        Kerangka PERT dan CPM

Ada enam langkah yang terdapat di PERT dan CPM. Prosedurnya adalah sebagai berikut
1.      Mendefinisikan proyek dan semua aktivitas atau tugas yang signifikan.
2.      Membuat keterkaitan antara aktivitas-aktivitasnya. Putuskan aktivitas mana yang harus mendahului dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3.      Menggambar jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4.      Membebankan estimasi waktu dan atau biaya ke masing-masing aktivitas.
5.      Hitunglah jalur waktu paling panjang melalui jaringan itu; ini disebut dengan jalur kritis.
6.      Gunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek

Tabel 4.1. Contoh Gantt Chart With Task Link
Tahap 5, menemukan jalur kritis, merupakan bagian penting dari pengendalian proyek. Aktivitas dalam jalur kritis mewakili tugas-tugas yang akan menunda keseluruhan proyek jika mereka ditunda. Manajer mendapatkan fleksibilitas dengan mengidentifikasi aktivitas yang tidak penting dan merencanakan kembali, menjadwal kembali dan mengalokasikan sumber-sumber daya seperti tenaga kerja dan keuangan
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam pengembangan terminology dan di dalam konstruksi jaringannya, sasarannya ternyata sama. Dengan demikian, analisis yang digunakan di ke dua teknik itu adalah sangat mirip. Perbedaan utama adalah PERT menggunakan tiga perkiraan untuk masing-masing aktivitas. Masing-masing estimasi memiliki probabilitas keterjadian yang terkait, yang mana, sebaliknya digunakan dalammenghitung nilai yang diharapkan dan deviasi/penyimpangan standar untuk waktu aktivitas. CPM membuat asumsi bahwa waktu aktivitas diketahui dengan kepastian dan oleh sebab itu hanya satu faktor waktu diberikan untuk masing-masing aktivitas
PERT dan CPM adalah sangat penting karena dua metode itu bisa membantu menjawab pertanyaan seperti berikut mengenai proyek dengan ratusan aktivitas
1.      Kapan keseluruhan proyek akan diselesaikan.
2.      Apa aktivitas kritis atau tugas-tugas dalam proyek yakni satu pekerjaan yang akan menunda keseluruhan proyek jika pekerjaan itu terlambat.
3.      Apakah aktivitas non-kritis yakni pekerjaan-pekerjaan yang bisa berjalan terlambat tanpa menunda penyelesaian keseluruhan proyek.
4.      Probabilitas apa yang akan membuat proyek itu diselesaikan pada tanggal tertentu.
5.      Pada suatu tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, dibelakang jadwal atau mendahului jadwal.
6.      Pada suatu tanggal yang telah ditentukan, apakah jumlah uang yang dibelanjakan itu sama, kurang dari atau lebih besar dari jumlah yang telah dianggarkan.
7.      Apakah ada sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat pada waktunya.
8.      Jika proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang lebih singkat, apa cara paling baik untuk menyelesaikan proyek ini dengan biaya yang sekecil mungkin

4.4              Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan. Bahan baku dan tenaga yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi dihitung dalam fase ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan oleh setiap aktivitas. Penjadwalan yang terpisah untuk kebutuhan personalia berdasarkan jenis kemampuan (manajemen, teknik, atau pengaliran yang tepat, misalnya) dibuat diagram. Diagram juga dapat dikembangkan untuk menjadwalkan bahan baku
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang paling populer adalah diagram Gantt (sesuai dengan penemunya Henry Gantt). Diagram Gantt adalah biaya yang rendah yang berarti membantu manajer memastikan beberapa hal yaitu
·         Merencanakan semua kegiatan.
·         Pehitungan penyelesaian pesanan.
·         Pencatatan perkiraan waktu kegiatan, dan
·         Pengembangan keseluruhan jangka waktu proyek.

Diagram penjadwalan dapat dipergunakan untuk proyek sederhana. Mereka memungkinkan manajer untuk mengawasi kemajuan dari setiap aktivitas dan secara langsung menangani masalah setempat. Namun demikian diagram Gantt tidak mudah untuk diperbaharui dan lebih penting lagi tidak memberikan ilustrasi yang nyata tentang hubungan antara kegiatan dan sumber dayanya. Sebuah contoh diagram Gantt ditunjukkan dalam Gambar 4.1, ilustrasi mengenai pelayanan rutin suatu penerbangan komersial selama 40 menit persiapan menunjukkan diagram Gantt dapat dipergunakan untuk menunjukkan sebab-sebab penundaan.

4.5              Pengendalian Proyek

Pengendalian terhadap proyek besar, seperti pengendalian segala jenis sistem manajemen, melibatkan  pengawasan seksama terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Pengendalian juga berarti menggunakan lup umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk menggeser/mengganti sumber daya ke mana saja mereka diperlukan. Laporan dan diagram PERT/CPM sekarang ini banyak tersedia untuk computer Havard.,Primavera, Proyek, Macproject, Pertmaster, Visischedule, dan Time Line.
Program ini menghasilkan variasi laporan yang luas termasuk: perincian biaya secara detail untuk masing-masing pekerjaan, kurva karyawan program total, table distribusi biaya dan biaya fungsional dan ringkasan jam kerja, bahan baku dan peramalan biaya, laporan selisih, laporan analisis waktu dan laporan status pekerjaan.

4.6              Analisis Sumber Daya

Dari analisis waktu produksi proyek, dapat dibuat jadwal produksi proyek yang berupa kumpulan jadwal semua kegiatan produksi proyek. Setiap kegiatan harus dinyatakan rencana saat mulai dan saat selesainya. Dalam penyelenggaraan suatu proyek diperlukan masukan-masukan yang akan diproses dengan tingkat kesulitan dan waktu tertentu sehingga tujuan produksi proyek tersebut yang berupa produk akhir tercapai.

4.7              Penggunaan Sumber Daya untuk Kegiatan

Setiap pelaksanaan kegiatan membutuhkan sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan bahan. Agar kegiatan bisa dilaksanakan, maka sumber daya yang diperlukan harus disediakan pada saat, jumlah, dan mutu yang diminta. Untuk keperluan tersebut, perlu di perhatikan sifat distribusi dan sensitifitas pemakaian sumber daya selama waktu pelaksanaan. Sumber daya langsung adalah sumber daya yang jumlah pemakaiannya tergantung pada volume kegiatan/pekerjaan dan tidak bergantung pada lamanya waktu pelaksanaan kegiatan. Sedangkan sumber daya tidak langsung adalah sumber daya yang jumlah pemakaiannya bergantung pada lamanya waktu pelaksanaan kegiatan dan tidak bergantung pada besar volume kegiatan.
Gambar 4.2. Aktivitas Pelayanan Untuk Penerbangan Jet Komersial Selama 40 Menit
Pemberhentian

Penumpang
Pendaratan








Klaim Bagasi








Bagasi
Bongkar muat








Pengisian bahan
Pemompaan








bakar
Pengaliran bahan bakar








Cargo dan Pos
Penurutan muatan








Pembersihan
Pintu kabin utama








kabin
Pintu kabin belakang








Pembersihan Toilet
Depan,tengah,belakang








Air Minum
Pengisian








Pembesihan kabin
Wilayah kelas utama









Wilayah kelas ekonomi








Cargo dan Pos
Penaikan muatan/curah








Jasa Penerbangan
Pemeriksaan kabin









Penerimaan penumpang








Tenaga Operasional
Pemeriksaan pesawat








Bagasi
Menaikan bagasi








Penumpang
Persiapan









                               0        5      10    15    20      25   30    35











4.8              Kebutuhan Sumber Daya

Kebutuhan sumber daya dibedakan atas empat bagian, yaitu:
·         Kebutuhan sumber daya merata
Untuk kegiatan atau pekerjaan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumber daya (biaya, tenaga kerja, alat dan bahan) yang jumlah perharinya sama atau merata selama proses pelaksanaan berlangsung.
·         Kebutuhan sumber daya pada saat mulai
Untuk kegiatan atau pekerjaan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumber daya (khususnya biaya) untuk seluruh kegiatan atau pekerjaan pada saat/hari pekerjaan dimulai.
·         Kebutuhan sumber daya pada saat akhir/selesai
Untuk pekerjaan atau kegiatan tertentu, seringkali dijumpai bahwa untuk menyelenggarakan kegiatan atau pekerjaan tersebut diperlukan tersedianya sumberdaya (kususnya biaya) untuk seluruh kegiatan atau pekerjaan tersebut pada saat atau hari seluruh pekerjaan itu selesai.
·         Kebutuhan sumberdaya tidak merata
Produksi proyek atau kelompok kegiatan yang terdiri atas berbagai kegiatan yang susunannya kompleks, pada umumnya membutuhkan sumberdaya (uang, tenaga kerja, alat dan bahan) yang besarnya tidak merata sepanjang waktu penyelenggaraannya.






BAB V
Sistem Produksi Make to Order

6.1  Pendahuluan

Perusahaan Industri yang memilih strategi make to order hanya mempunyai desain produk dan beberapa material standart dalam sistem inventory, dari produk-produk yang telah dibuat sebelumnya. Aktivitas proses pembuatan produk bersifat khusus yang disesuaikan dengan setiap pesanan dari pelanggan. Siklus pesanan (order cycle) dimulai ketika pelanggan menspesifikasikan produk yang dipesan, dalam hal ini produsen dapat membantu pelanggan untuk menyiapkan spesifikasi sesuai kebutuhan pelanggan itu. Produsen menawarkan harga dan waktu penyerahan berdasarkan atas permintaann pelanggan itu. Proses pengajuan proposal dalam strategi Make to Order tentu saja lebih sederhana dan akan lebih murah apabila dibandingkan dengan pengajuan proposal pada strategi Desain to Order.
Dalam strategi Make to Order, produser dan pelanggan dapat sering berdiskusi untuk untuk mencari alternatif reduksi biaya, reduksi waktu pegiriman, dan memenuhi kebutuhan aktual dari pelanggan. Apabila pelanggan telah menyetujui proposal dari produser, proses pembuatan produk bisa dilakukan, dan selanjutnya dikirim ke pelanggan.
Dalam strategi Make to Order, perusahaan perusahaan mempunyai resiko yang sangat kecil . Sebagaiman halnya dengan strategi Desain to Order, fokus operasionalnya adalah pada pemeasn spesifik dari pelanggan dan bukan pada parts. Penggantian parts mesin, produk-produk kerajina tangan berdasarkan pesanan khusus, riset pasar bagi perusahaan tertentu, dan pelatihan pada perusahaan (in house training) berdasarkan kebutuhan spesifik dari pelanggan, dapat dikategorikan dalam strategi make to order.

6.2  Pengertian Make to Order

Make to order adalah membuat suatu produk sesuai dengan pesanan. Pada strategi produksi. Ciri-ciri Make to  Order
a.          Inputnya bahan baku
b.         Biasanya untuk supply item dengan banyak jenis
c.          Harganya cukup mahal
d.         Lead time ditetapkan oleh konsumen/pesaing
e.          Perlu keahlian khusus
f.          Komponen bisa dibeli untuk persediaan
Strategi MTO mempunyai persediaan tetapi hanya dalam bentuk desain produk dan beberapa bahan baku standar, sesuai dengan produk yang telah dibuat sebelumnya. Aktivitas proses berdasarkan order konsumen. Aktivitas proses dimulai pada saat konsumen menyerahkan spesifikasi produk yang dibutuhkan dan perusahaan akan membantu konsumen menyiapkan spesifikasi produk, beserta harga dan waktu penyerahan. Apabila telah dicapai kesepakatan, maka perusahaan akan mulai membuat komponen dan merakitnya menjadi produk dan kemudian menyerahkan kepada konsumen. Pada strategi ini, resiko terhadap investasi persediaan kecil, operasionalnya lebih fokus pada keinginan konsumennya

6.3  Klasifikasi Sistem Manufaktur Berdasarkan Tipe Produksi

5.3.1        Assemble  To  Order

Adalah tipe industri yangg membuat produk dengan cara assembling hanya untuk memenuhi pesanan.
Strategi ATO, semua subassembly masuk pada persediaan.Ketika order suatu produk datang, perusahaan dapat dengan cepat merakit komponen menjadi produk jadi. Strategi ini digunakan oleh perusahaan yang mempunyai produk modular, yang dapat dirakit menjadi beberapa produk akhir. Strategi ini mempunyai ’moderate risk’ terhadap investasi persediaan. Operasi lebih difokuskan pada modul atau part.
Ciri-ciri Assemble to  Order:
o   Inputnya komponen,
o   Untuk suply item dengan banyak jenis,
o   Harganya cukup mahal,
o   Lead time ditetapkan oleh konsumen

5.3.2        Engineer  To  Order

Adalah tipe industri yang membuat produk untuk memenuhi pesanan khusus dimulai dari perancangan produksi sampai pengiriman produk
Dalam ETO, tidak ada persediaan. Produk belum dibuat sebelum ada order. Ketika order datang, perusahaan akan mengembangkan desain produk berserta waktu dan biaya yang diperlukan. Apabila rancangannya disetujui konsumen, maka produk baru dibuat. Strategi ini tidak mempunyai resiko (zero risk) persediaan. Dan cocok untuk produk baru atau unik. Misalnya: Kapal, komputer untuk militer, prototype mesin baru, dan lain-lain. Operasi lebih difokuskan pada spesifikasi order dari konsumen daripada partnya itu sendiri
Ciri-ciri Enguneer To Order
o   Produk sangat spesifik,
o   Lead time panjang,
o   Harganya mahal

5.3.3        Make To Stock

Adalah membuat suatu produk akhir untuk disimpan, dan kebutuhan untuk konsumen akan diambil dari persediaan di gudang
Pada strategi MTS, persediaan dibuat dalam bentuk produk akhir yang siap dipak. Siklus dimulai ketika perusahaan menentukan produk, kemudian menentukan kebutuhan bahan baku, dan membuatnya untuk disimpan. Konsumen akan memesan produk jika harga dan spesifikasi produk sesuai dengan kebutuhannya. Operasi difokuskan pada kebutuhan pemenuhan tingkat persediaan dan order yang tidak diidentifikasi pada proses produksi. Sistem produksi mengembangkan tingkat persediaan yang didasarkan pada order yang akan datang, bukan pada order sekarang. Pada strategi ini, resiko persediaan lebih besar
Ciri-ciri Make To Stock
o   Menyimpan produk jadi,
o   Tingkat persediaan tergantung pada : waktu respon permintaan pelanggan dan    tingkat variabilitas permintaan,
o   Jika Lead Time singkat, maka tingkat persediaan lebih sedikit, penanganan cepat bila ada permintaan tak terduga, dan membutuhkan kapasitas yang fleksibel,
o   Kebanyakan perusahaan Make To Stock intensive pada modal yang diperlukan untuk menjamin layanan pelanggan yang dapat diterima,
o   Pelanggan perusahaan Make To Stock tidak bersedia menunggu lama untuk mendapatkan produk yang mereka butuhkan,
o   Jadwal produksi biasanya diatur oleh perkiraan permintaan,
o   Bagian sales harus menjual berdasarkan Available to Promise (ATP) yaitu porsi dari persediaan yang belum teralokasikan / terikat dengan order

6.4  Karakteristik Berbagai Sistem Manufaktur

Tabel 5.1. Karakteristik Berbagai Sistem Manufaktur
Karakteristik
MTS
ATO
MTO
ETO
Produk
Standard
Keluarga produk tertentu
Tidak punya keluarga produk,customized
Customized total
Kebutuhan produk
Dapat diramalkan
Tidak dapat diramalkan
Kapasitas
Dapat direncanakan
Tidak dapat direncanakan
Waktu produksi
Tidak penting bagi pelanggan
Penting
Penting
Sangat penting
Kunci persaingan
Logistik
Perakitan akhir
Fabrikasi, perakitan akhir
Seluruh proses
Kompleksitas Operasi
Distribusi
Perakitan
Manufaktur komponen
Engineering
Ketidakjelasan Operasi
Terendah
Tertinggi
Fokus manajemen puncak
Marketing/distribusi
Inovasi
Kapasitas
Kontrak order pelanggan
Fokus manajemen menengah
Kontrol stock
MPS dan order pelanggan
Shop floor control, pelanggan
Manajemen proyek

 

6.5  Perbedaan antara Sistem Produksi MTO Repetitif & Non-Repetitif

Kedua sistem MTO ini umumnya memiliki sistem produksi job shop, agar bisa mengakomodasikan order dengan ukuran yang kecil dan spesifikasi setiap order yang berbeda. Akan tetapi, untuk beberapa sistem manufaktur MTO yang berperan sebagai sub-kontraktor dapat memiliki sistem produksi flow shop, karena adanya kesamaan proses dalam sistem order yang diterima, misalnya sub-kontraktor produk semi konduktor, perusahaan pembuat tirai alumunium untuk jendela rumah dengan berbagai ukurannya, dan pabrik pengolahan karet alami.
Tabel 5.2. Perbandingan MTO Repetitif dan MTO Non-repetitif
MTO Repetitif
MTO Non-Repetitif
Karakteristik pesanan
Pesanan berulang dalam waktu singkat
Pesanan tidak berulang atau berulang dalam jangka panjang
Tindakan untuk mengulang setup
Dilakukan dengan meningkatkan efisiensi setup dan mengatur order yang akan diproses
Dilakukan dengan meningkatkan efisiensi setup

Kedua sistem MTO ini umumnya memiliki sistem produksi job shop, agar dapat mengakomodasikan order dengan ukuran yang kecil dan spesifikasi setiap order yang berbeda. Akan tetapi, untuk beberapa sistem manufaktur MTO yang berperan sebagai sub-kontraktor dapat memiliki sistem produksi flow shop, karena adanya kesamaan proses dalam sistem order yang diterima, misalnya sub-kontraktor produk semi konduktor, perusahaan pembuat tirai alumunium untuk jendela rumah dengan berbagai ukurannya, dan pabrik pengolahan karet alami
Sistem produksi flow shop umumnya merupakan sistem produksi untuk sistem manufaktur make to stock (MTS) yang cenderung untuk memproduksi produk-produk dalam jumlah besar dan variasi yang sedikit. Pada sistem manufaktur MTS, peningkatan performansi stasiun kerja dilakukan dengan memeperbaiki cara kerja yang dilakukan di setiap stasiun. Sistem manufaktur MTO dapat juga memiliki sistem produksi flow shop, tetapi peningkatan performansi stasiun kerja tidak hanya dilakukan dengan memperbaiki cara kerja melainkan juga dengan mengatur urutan order-order yang akan diproses.

6.6  Aliran produksi

Fogarty et al. (1991) mengklasifikasikan sistem manufaktur berdasarkan aliran proses menjadi 3 tipe disain manufaktur tradisional, yaitu
a)      Fixed Site (Project)
Pada tipe project, material, tools, dan personel dialokasikan pada produk yang dibuat. Secara ekstrim dikatakan bahwa tidak ada aliran produk pada tipe ini, tetapi masih terdapat urutan operasi. Bentuk operasi pada project digunakan ketika terdapat kebutuhan khusus/spesial yang memerlukan kreativitas dan keunikan. Hal ini sulit diotomasikan pada proses manufaktur, karena hanya dilakukan satu kali. Project memerlukan biaya tinggi dengan perencanaan dan pengendalian yang sulit, sebab berat pada tahap definisi initial dengan tingkat perubahan-perubahan dan inovasi yang tinggi
b)      Job Shop (Jumbled Flow)
Pada proses job shop, man dan machine dikelompokkan menjadi stasiun kerja (semua bor pada satu stasiun kerja, gerinda, dan sebagainya). Aliran produk dan job hanya pada stasiun kerja yang dibutuhkan. Keuntungannya, dengan mesin yang berfungsi umum (general-purpose equipment) dan operator berketerampilan tinggi membuat proses manufaktur job shop fleksibel dalam merespon perubahan disain dan volume pesanan konsumen. Kerugiannya, tidak efisien
c)      Flow Shop
Flow Shop disusun dari stasiun kerja dalam urutan operasi untuk membuat produk. Semua produk mengikuti standar produk yang ditentukan. Lintas rakitan automobile merupakan contoh bagus untuk proses flow shop






BAB VI
SISTEM PRODUKSI BERKELANJUTAN

6.1  Pendahuluan

Produksi industri adalah sebuah area kunci dari aktivitas manusia. Berkat pentingnya multi-dimensi itu sangat terkait dengan tiga pilar dari pembangunan berkelanjutan: daya saing ekonomi, sosial penting (pekerjaan, kualitas hidup), dan dampak lingkungan.
Kekuatan ekonomi masa depan  akan didasarkan pada kemampuan industri untuk menghasilkan barang dan jasa yang menggabungkan ramah lingkungan dan daya saing. Dalam mewujudkan kegiatan indutri yang ramah lingkungan, maka pemanfaatan sumber daya harus sangat diperhatikan. 
Sumber daya adalah tulang punggung ekonomi setiap negara. Dalam menggunakan sumber daya dan mengubah perekonomian lebih baik. Dimensi pemanfaatan sumberdaya saat ini sangat jauh diharapkan. Selain itu, konsekuensi dari penggunaan sumber daya dalam hal dampak lingkungan dapat menyebabkan kerusakan serius yang melampaui daya dukung lingkungan.
Merosotnya kondisi lingkungan pada akhir-akhir ini ternyata sudah pada kondisi yang sangat memprihatinkan. Sebagai salah satu penyebabnya adalah gencarnya ekspansi industri yang digunakan sebagai dasar pembangunan, melalui perkembangan industri terbukti mampu menjawab permasalahan kemiskinan dan kesenjangan sosial, tetapi keberhasilan ini harus dibayar mahal dengan dampak negatif terhadap kelestarian lingkungan. Dampak yang muncul diantaranya adalah deteriosasi ekologis, baik yang berupa kerusakan tanah (soil depletion), penyusutan sumberdaya alam yang tidak dapat diperbaharui (non-renewable resources), berkurangnya lahan produktif pertanian dan pengundulan hutan yang akhirnya menyebabkan musibah banjir. Pada sisi lain air semakin tercemar dan tidak layak untuk diminum, udarapun semakin terpolusi akibat meningkatnya kadar CO2 sehingga bukan hanya akan menyesakan nafas namun juga menyebabkan perubahan atmosfir. Dampak yang kemudian muncul adalah pemanasan global (global warming).
Apabila kondisi tersebut dibiarkan bukan mustahil kehidupan ekosistem alam akan rusak dan kehidupan manusia akan lebih sengsara karena alam tidak mampu lagi memenuhi kebutuhan dasar bagi manusia. Kondisi inilah yang menimbulkan peningkatan kesadaran dan kepedulian lingkungan masyarakat dunia, selain itu telah melahirkan berbagai gerakan serta kampanye lingkungan sebagai reaksi atas kerusakan alam. Salah satunya adalah gerakan konsumen hijau (green consumer) yang cenderung mempengaruhi masyarakat luas untuk mengkonsumsi produk yang peduli lingkungan. Gerakan ini melahirkan persyaratan dalam perdagangan internasional seperti ecolabelling, cleaner production, dan eco-efisiensi.
Hal inilah yang dijadikan dasar bagi industri untuk peduli terhadap lingkungan, kondisi ini juga yang berpengaruh terhadap berbagai usaha yang pemanfaatan sumberdaya alam harus memperhatikan isu-isu lingkungan dalam mengelola usahanya. Tidak heran apabila bencana alam semakin dekat dan terbiasa dengan kehidupan masyakat di Indonesia. Atas nama ekonomi, alam diekploitasi tanpa memperhatikan dampak lingkungan yang dapat mengancam kehidupan manusia itu sendiri.
Limbah adalah buangan yang dihasilkan dari suatu proses produksi baik industri maupun domestik (rumah tangga). Dengan konsentrasi dan kuantitas tertentu, kehadiran limbah dapat berdampak negatif terhadap lingkungan terutama bagi kesehatan manusia, sehingga perlu dilakukan penanganan terhadap limbah. Tingkat bahaya keracunan yang ditimbulkan oleh limbah tergantung pada jenis dan karakteristik limbah.

6.2  Kegiatan Utama yang Mengarah ke Produksi Industri Ramah Lingkungan

6.2.1        Meminimalkan Sumber Daya Alam dan Energi

1.      Penelitian ini membantu untuk fokus pada sistem produksi yang lebih efisien, mesin, proses industri dan tanaman.
Produktivitas dikemukakan dengan menunjukkan rasio output terhadap input. Input dapat mencakup biaya produksi dan peralatan. Sedangkan output bisa terdiri dari penjualan, pendapatan, market share, dan kerusakan. Produktivitas tidak sama dengan produksi, tetapi produksi merupakan komponen dari usaha produktivitas.
2.      Penelitian mendukung pengembangan perusahaan diperpanjang, pengetahuan rantai suplai dan produksi jaringan, virtual manufaktur dan metodologi untuk meningkatkan keseluruhan efektivitas dan membuat optimal penggunaan sumber daya

6.2.2        Menuju Titik Limbah Nol Proses

1.         Penelitian ini membantu memperbarui proses industri melalui produksi bersih teknologi bertujuan pengurangan emisi gas, limbah dan residu yang solid dan memberikan kontribusi untuk perlindungan iklim dan lingkungan.
Produksi bersih adalah strategi pengelolaan lingkungan yang sifatnya mengarah pada pencegahan dan terpadu untuk diterapkan pada seluruh siklus produksi. Produksi bersih merupakan sebuah strategi pengelolaan lingkungan yang bersifat preventif atau pencegahan dan terpadu yang perlu diterapkan secara terus menerus pada proses produksi dan daur hidup produk dengan tujuan mengurangi risiko terhadap manusia dan lingkungan
Hal tersebut, memiliki tujuan untuk :
·         meningkatkan produktivitas dengan memberikan tingkat efisiensi yang lebih baik pada penggunaan bahan mentah, energi dan air,
·         mendorong performansi lingkungan yang lebih baik, melalui pengurangan sumber-sumber pembangkit limbah dan emisi serta mereduksi dampak produk terhadap lingkungan.
·         Produksi bersih berfokus pada usaha pencegahan terbentuknya limbah, yang merupakan salah satu indikator inefisiensi.
Dengan demikian, usaha pencegahan tersebut harus dilakukan sejak awal proses produksi dengan mengurangi terbentuknya limbah serta pemanfaatan limbah yang terbentuk melalui daur ulang.
2.         Penelitian ini memberikan kontribusi untuk pengembangan layanan produk melalui pendekatan siklus hidup, yang berarti memperhatikan kekhususan kebutuhan penanganan sistem reproduksi pada setiap fase kehidupan, serta kesinambungan antar-fase kehidupan tersebut.

6.2.3        Perubahan Pola-Pola Produksi Dan Konsumsi

a.       Penelitian highlights the need for risiko minimalisasi dengan peningkatan yang signifikan dalam bekerja dan kondisi kehidupan.
b.      Penelitian mendukung optimalisasi dan pemantauan aspek siklus hidup.
c.       Penelitian juga berkontribusi terhadap pemulihan, pengobatan dan aman digunakan kembali produk dan limbah industri.
d.      Penelitian mendukung optimalisasi dan pemantauan aspek siklus hidup.
e.       Penelitian ini juga berkontribusi terhadap pemulihan, pengobatan dan aman digunakan kembali produk dan limbah industri.
Penting untuk mematuhi konsep pembangunan berkelanjutan , memperhatikan dampak yang berasal dari produksi , dan berbagai socio konsumsi - faktor ekonomi . penelitian pada industri baru teknologi atau methodologies dan risiko pencegahan bertujuan , tidak hanya di sebuah lingkungan berkelanjutan dan bahkan lebih baik , tetapi juga pada daya saing berkelanjutan , mewakili kunci masalah .
Untuk meninggalkan masalah masa depan generasi untuk mewarisi tidak dapat diterima. Memang, pembangunan berkelanjutan mencakup kemampuan untuk menghasilkan barang-barang yang menciptakan lapangan kerja dan menjamin kualitas hidup, tanpa menghasilkan dampak negatif terhadap lingkungan.
Melalui program penelitian Eropa, industri dan penelitian terkait organisasi dirangsang untuk berbagi biaya penelitian tindakan melalui pendekatan berorientasi sistem di mana kimia, fisika, teknik, ilmu pengetahuan atau ilmu sosial menjadi penting dan saling bergantung.
Dalam konteks program kerangka berikutnya dan pelaksanaan wilayah penelitian Eropa, penelitian dapat dianggap sebagai kekuatan pendorong untuk pembangunan berkelanjutan, yang menyediakan teknologi yang berkelanjutan, pengetahuan dan dukungan untuk pengambil keputusan, tetapi juga terkait indikator untuk memantau sesuai.

6.2  Hasil Penelitian

6.2.1        Sebuah Cara Baru untuk Pembuatan Bersih dari Plastik

Manufaktur tradisional dari plastik sering dibuat melalui proses polimerisasi yang menggunakan pelarut sebagai media dispersi. Pelarut ini dapat sangat mudah terbakar, beracun dan tidak ramah lingkungan. Kimiawanmengeksplorasi rute alternatif untuk proses lebih bersih dan lebih ecoefficient. Di antara mereka, cairan superkritis sangat dikompresi gas, yang menggabungkan sifat-sifat gasdan cairan dalam cara yang menarik. Proses fluida superkritis membuka jalan bagipeluang yang menjanjikan untuk memproduksi produk baru dari sumber-sumber alam atau sintetik dan "desain" bahan-bahan baru dengan karakteristik yang spesifik. Para SUPERPOL proyek berkontribusi pada modernisasi dari proses manufaktur plastik.Dalam kolaborasi industri universitas, ini mengeksplorasi penggunaan CO2 superkritis(scCO2) dalam kimia makromolekul dan apalagi ini menawarkan alternatif ramah lingkungan untuk pelarut konvensional dan kadang-kadang berbahaya.

6.2.2        Terhadap teknologi produksi kurang polusi

Pendingin pelumas merupakan komponen teknologi produksi yang mapan. Pelumas tradisional ini dapat membahayakan kesehatan. Selanjutnya setiap limbah bisa mencemari tanah, air dan udara. Legislator dan asuransi oleh karenanya dikenakan jaringan semakin ketat peraturan tentang penggunaan dan pembuangan pelumas pendinginan
Sebagai akibat dari ketersediaan pelumas secara drastis mengurangi pendinginan yang tersedia untuk industri, dan dengan mempertimbangkan keuntungan baik ekonomis, dan ekologis, proyek LEPOCUT (teknologi pemotongan kurang polutan) dikandung.
Proyek ini telah membantu masyarakat Eropa untuk mempersiapkan kebutuhan yang meningkat untuk produk ramah lingkungan yang kompatibel, termasuk kebutuhan untuk proses produksi ekologis. Hal ini pada gilirannya meningkatkan kualitas hidup di Uni Eropa.

6.3  Tantangan

6.2.1        Selama Proses Ekologi Produksi. Hal Ini Pada Gilirannya Meningkatkan Kualitas Hidup Dan Keandalan Produk Industri, Sistem Dan Struktur

Penekanan utama adalah pada penggunaan keandalan berdasarkan metode untuk sebesar besarnya desain , produksi dan operasi produk , fasilitas produksi , sistem industri dan struktur .
Pendekatan terpadu direncanakan, menyeimbangkan aspek ekonomi yang terkait dengan menyediakan tingkat standar keselamatan terkait biaya pemeliharaan dan ketersediaan.
Jaringan tematik akan memfasilitasi interaksi antara peneliti, industri, dan undang-undang, mempromosikan pertukaran RTD metode dan hasil, adopsi teknologi di bidang dan kesadaran umum tentang aspek-aspek penting keamanan dan kehandalan dalam semua sektor industry.

6.2.2        Siklus Hidup Kecoa Untuk Industri Elektronik Dan Listrik

Berkembang tuntutan pelanggan dan peraturan internasional terus-menerus mendorong industri elektronik untuk meningkatkan kinerja lingkungan produk mereka. Ini tidak hanya menyangkut dampak lingkungan selama fase manufaktur tetapi juga pertimbangan mereka selama penggunaan dan akhir tahap kehidupan.
Untuk memanfaatkan lanjutan standar lingkungan industri listrik dan elektronik asal Eropa, proyek GrEEEn mengembangkan alat biaya sistem manajemen untuk menilai biaya siklus hidup pilihan yang berbeda dalam siklus hidup produk.
Hal ini akan memfasilitasi desain dan pengembangan eco-efisien peralatan elektronik dan listrik dan juga kemampuan mereka untuk dibongkar dan aman kembali.

6.2.3        Sosial Dan Pengaruh Lingkungan Hidup Dari Penggunaan Energi

Melindungi lingkungan hidup adalah tidak hanya bahwa orang-orang aspire hidup di lingkungan yang bersih dan sehat tetapi kita juga harus mengakui bahwa biaya dan kerusakan lain yang disebabkan oleh polusi dan perubahan iklim adalah cukup
Kuantifikasi biaya eksternal telah titik kunci yang ditangani oleh kegiatan penelitian sosial ekonomi program. Yang menggunakan impact jalur analisis, mengevaluasi kerusakan lingkungan alam dan dibangun, seperti efek polusi udara pada kesehatan manusia dan pemanasan global.
Kerusakan ini diterjemahkan dalam istilah moneter - melalui kesediaan untuk membayar untuk mengatasi dampak negatif apapun - untuk seluruh Uni Eropa dan siklus bahan bakar yang berbeda (fosil, nuklir dan terbarukan). Sedemikian rupa, luar memungkinkan perbandingan teknologi di dasar biaya lingkungan sosial mereka.

6.4  Sistem Produksi Kompetitif dan Berkelanjutan

Kelompok ahli yang independen bekerja dalam kerangka program pertumbuhan menunjukkan bagaimana penelitian, pengembangan teknologi dan inovasi  kebijakan dan tindakan dapat berkontribusi untuk sistem produksi kompetitif dan berkelanjutan. Empat utama komentar dibuat:
1. Dampak lingkungan de coupling produk dari fungsionil kinerja dan nilai tambah
·         sistem produksi yang tidak berkelanjutan
·         saat ini tren di modernisasi menjalankan risiko tidak menuju keberlanjutan
·         sekarang kebijakan dan tindakan untuk penelitian, pengembangan teknologi dan inovasi akan harus rkembali ditangani untuk mencapai produksi yang berkelanjutan
2. Dukungan dan mendorong konteks-melanggar pendekatan berdasarkan kecukupan
Kelembagaan, organisasi dan manajerial kekurangan harus diatasi melalui perubahan budaya dan pendekatan yang didasarkan pada penilaian kembali konsumsi bahan. Ini akan memerlukan lebih luas dan lebih fleksibel set instrumen kebijakan
3. Sebuah kerangka kerja berdasarkan proses konkuren dalam menanggapi sistem ini
·         menghasilkan ide untuk pendekatan-pendekatan inovatif dalam dipilih sosial-teknis sistem
·         pemahaman sosial-teknis sistem
·         menyelesaikan hambatan untuk mengubah
·         mendukung memungkinkan teknologi
·          melibatkan berbagai aktor
·          menunjukkan dan menyebarluaskan proses dan hasil mereka.
4. Jelas kesempatan untuk kolaborasi internasional melalui kerjasama
Dengan industri maju lain ekonomi serta dengan mengembangkan ekonomi dan ekonomi dalam transisi , melibatkan mendukung dan komitmen untuk kapasitas bangunan terhadap kecukupan strategi dan context breaking jalur








BAB VII
KESIMPULAN

Perbandingan sistem produksi MRP II, JIT, TOC, Sistem Produksi Berbasis Proyek, Make to Order, dan Sistem Produksi Berkelanjutan:
1.      MRP II:
·         Menggunakan Peramalan dalam perencanaannya
·         Menggunakan sistem manufaktur Make to Stock berdasarkan konsep merespon konsumen (push system)
·         Persediaan signifikan
·         Memiliki fungsi yang saling terkait seperti:
a.       Strategi dan Perencanaan Bisnis
b.      Manajemen Permintaan
c.       Penjualan dan Perencanaan Operasi (S&OP, disebut juga Production/Agregregate Planning)
d.      Master Production Scheduling (MPS) dan Rough-Cut Capacity Planning
e.       Material Resources Planning (MRP I)
f.       Capacity Resources Planning (CRP) dan Vendor Requirement Planning (VRP)
g.      Sistim Pendukung Pelaksanaan untuk Kapasitas dan Material [Shop Floor Control (SFC), dan Purchase Planning and Control]

2.      JIT:
·         Produksi hanya dibuat jika ada permintaan (pull sistem)
·         Tujuannya adalah adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan cara nenghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menembah nilai bagi suatu produk
·         Just in Time (JIT) didasarkan pada delapan kunci utama, yaitu:
1.      Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
2.      Memproduksi dengan jumlah kecil
3.      Menghilangkan pemborosan
4.      Memperbaiki aliran produksi
5.      Menyempurnakan kualitas produk
6.      Orang-orang yang tanggap
7.      Menghilangkan ketidakpastian
8.      Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

·         Menggunakan sistem kanban
·         Inventorinya sangat kecil

3.      TOC
·         Optimized Production Technology merupakan konsep OPT yang menekankan pada optimasi pemanfaatan stasiun konstrain,sehingga metoda ini juga dikenal dengan nama Theory of Constraints.Metoda ini menekankan untuk memaksimalkan throughput  dengan persediaan dan biaya operasional yang minimum.
·         Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan.Suatuconstraintdapatdiidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang menghalangi suatu system untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif terhadap tujuannya.
·         Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari: Internal   constraint , Eksternal constraint , Constraint fisik, dan Constraint non fisik.
·         Lima langkah TOC dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan adalah: identifikasi konstrain sistem,eksploitasi konstrain, subordinasi sumber lainnya, evaluasi konstrain, dan mengulangi proses keseluruhan.
·         Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain dan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan drum-buffer-rope  (DBR). Drum buffer rope merupakan metode yangdigunakan TOC dalam mengatur aliran produksi.
·         Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi digunakan, yaitu: kriteria operasional dan kriteria financial
·         Bottleneck  didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu proses yang membatasi throughput .  Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya

4.      Sistem Produksi berbasis Proyek:
·         Memiliki tujuan spesifik dan batas waktu dan tidak berkelanjutan seperti sistem MRP II, JIT dll. Contohnya proyek pembangunan jembatan di suatu daerah
·         Hanya dikerjakan jika ada permintaan
·         unik atau agak asing bagi pekerja, maksudnya mempunyai ciri khas khusus
·         berisi tugas-tugas yang saling terkait kompleks yang memerlukan keahlian khusus
·         Bersifat sementara tapi penting untuk perusahaan
·         Karakteristik manufaktur yang cocok untuk sistem produksi berbasis proyek adalah untuk Engineer to Order. Pada proyek khusus memerlukan waktu bulanan, atau tahunan biasanya dibuat diluar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan adalah menetapkan guna menagani banyak pekerjaan dan sering kali dibubarkan pada saat proyek telah selesai. Manajemen proyek besar mencakup tiga fase :
a.       Perencanaan : Ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
b.      Penjadwalan, Ini menghubungkan orang, uang, dan supplies ke aktivitas khusus dan menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya.
c.       Pengendalian, Disinilah perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas, dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk menepati waktu dan permintaan biaya.
·         Dua teknik yang sering digunakan dalam proyek adalah PERT dan CPM
·         PERT merupakan suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan produksi serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek.
·         kritis (CPM) adalah teknik langkah demi-langkah untuk proses perencanaan yang menentukan tugas-tugas penting dan tidak penting dengan tujuan untuk mencegah masalah waktu-frame dan kemacetan proses

5.      Make to Order:
·         Make to order adalah membuat suatu produk sesuai dengan pesanan. Pada strategi produksi. Ciri-ciri Make to  Order
a.          Inputnya bahan baku
b.         Biasanya untuk supply item dengan banyak jenis
c.          Harganya cukup mahal
d.         Lead time ditetapkan oleh konsumen/pesaing
e.          Perlu keahlian khusus
f.          Komponen bisa dibeli untuk persediaan
·         Memiliki standart produk yang sedikit
·         Mesinnya umum dan tenaga kerja fleksibel
·         Tidak memiliki persediaan dalam bentuk produk jadi. Strategi MTO mempunyai persediaan tetapi hanya dalam bentuk desain produk dan beberapa bahan baku standar, sesuai dengan produk yang telah dibuat sebelumnya. Aktivitas proses berdasarkan order konsumen. Apabila telah dicapai kesepakatan, maka perusahaan akan mulai membuat komponen dan merakitnya menjadi produk dan kemudian menyerahkan kepada konsumen. Pada strategi ini, resiko terhadap investasi persediaan kecil, operasionalnya lebih fokus pada keinginan konsumennya
·         Tidak mempunyi famili produk
·         Tidak dapat diramalkan
·         Waktu produksi sangat penting, karena semakin cepat waktu produksi semakin cepat pula produk didapat konsumen
·         Biasanya sistem produksi MTO memiliki aliran produksi job shop

6.      Sistem produksi berkelanjutan:
Mengutamakan arah produksi yang ramah lingkungan. Hal ini ditempuh dengan cara:
·         Meminimakan sumber daya alam dan energi. Contohnya seperti menghemat tenaga listrik, air dan sebagainya.
·         Menuju titik limbah nol. Tujuannya mengurangi emisi gas, limbah dan residu yang solid dan memberikan kontribusi untuk perlindungan iklim dan lingkungan.
·         Perubahan pola-pola produksi dan konsumsi. Tujuannya yaitu optimalisasi dan pemantauan aspek siklus kehidupan
·         Mengurangi produksi plastik yang tidak dapat terurai
·         Mengurangi produksi yang dapat membuat polusi





REFERENSI

Akhmad, B., Perencanaan dan Pengendalian Produksi, http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/11/perencanaan-dan-pengendalian-produksi/, diakses 17 Desember 2011.
Albert, 2010, Tahapan Pertama Dalam Proses PPIC Adalah Mengenai Demand Management Salah Satu Alat Didalam Pengelolaan Permintaan Adalah Forecasting (Peramalan), http://www.scribd.com/doc/24343839/Tahapan-Pertama-Dalam-Proses-Ppic-Adalah-Mengenai-Demand-Management  albert6687, diakses 17 Desember 2011.
Cox III, James F, and John H Blackstone Jr, 1998, APICS Dictionary (ninth edition), American Production and Inventory Control Society, Falls Church, V A, pp 1-4.
Gaspersz, V., 2001, Production Planning and Inventory Control, Berdasarkan Sistem Pendekatan Sistem Terintegerasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hitomi, Katsuno, 1996, Manufacturing Systems Engineering (second edition), Taylor & Francis Ltd, London.
Manarisa, M., 2011, Apa perbedaan JIT, TOC, MRP II dan SP3 berbasis proyek?, http://mutiamanarisa.wordpress.com/2011/07/06/apa-perbedaan-jit-toc-mrp-ii-dan-sp3-berbasis-proyek/, diakses 20 Desember 2011.
Prasetyo, B., 2010, Sistem Manajemen Produksi Theory of Constrain, http://www.scribd.com/doc/25881542/Bab-5-SISTEM-MANAJEMEN-PRODUKSI-THEORY-OF-CONSTRAINTS-TOC, diakses 17 Desember 2011.
Render, Barry., and Heizer, Jay., 2001, Principle of Management Operation, 1st Edition, Prentice Hall, New Jersey.
Santosa, D., 2009, Teori Kendala atau Theory of Constrain, http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/toc-theory-of-constrain.html, diakses 19 Desember 2011.
Sheikh, Khalid, 2002, Manufacturing Resource Planning (MRP II) with introduction to ERP, SCM, CRM, McGraw-Hill, Inc, Singapore.Plossl, George, 1994, Orlicky’s Material Requirement Planning (second edition), McGraw-Hill, Inc, New York.
WIKIPEDIA, 2011, Produksi Bersih, http://id.wikipedia.org/wiki/Produksi_bersih, diakses 15 Desember 2011.
Yayan, 2009, Pengantar Perencanaan dan Pengendalian Produksi, http://yayan-industri.blogspot.com/2009/11/pengantar-perencanaan-dan-pengendalian.html, diakses 19 Desember 2011.









LAMPIRAN

Lampiran dari buku Production Planning and Inventory Control, Berdasarkan Sistem Pendekatan Sistem Terintegerasi MRP II dan JIT Menuju Manufakturing 21. Dipinjam pada Hari Senin 20 Desember 2011 di perpustakaan UPN “V” Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong Catur.
Katalog buku :            S
338.7
GAS
P
C.3
Lampiran dari buku Principle of Management Operation. Dipinjam pada Hari Senin 20 Desember 2011 di perpustakaan UPN “V” Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong Catur.
Katalog buku :            S
658.5
REN
P
C.10
Lampiran dari buku Manufacturing Resource Planning (MRP II) with introduction to ERP, SCM, CRM. Dipinjam pada, Hari Rabu 14 Desember 2011 di perpustakaan UPN “V” Yogyakarta, Jl. SWK 104, Condong Catur.
Katalog buku :            S
670
SHE
M
C.5




Tidak ada komentar:

Poskan Komentar